Der Quick Scan ist eine halbstandardisierte Befragung, in der quantitative und qualitative Antworten kombiniert werden. Bis zum Ende der Corona-Krise werden wir den Quick Scan periodisch wiederholen. Denn dieser Seismograph erlaubt es, Steuerungsbedarf für die interne Kommunikation kurzfristig zu erkennen und Erkenntnisse für die Zeit nach Corona abzuleiten. Im ersten Durchlauf (Erhebungszeitraum 01.04.-23.04.2020) wurden insgesamt 16 Fragen zu 3 Themenfeldern gestellt:

  • Technische Infrastruktur (Fragen 1-5 = F1-F5)
  • Remote Working (Fragen 6-10 = F6-F10)
  • Well-being (Fragen 11-16 = F11-F16)
  • zusätzlich insgesamt 7 weitere Fragen, die den sozio-demographischen Hintergrund, die organisatorische Zugehörigkeit und eine persönliche Einschätzung zu den wichtigsten Learnings für die Zeit nach der Corona-Krise betrafen (Fragen 17-24 = F17-F24).

Zu jeder der Fragen F1-F16 war neben einer skalierten Beantwortung eine kurze qualitative Freitexteingabe möglich. Ebenso offen war die abschließende Frage F24 zu beantworten.

Diese Architektur erlaubte es den Befragten, individuelle Einschätzungen und Hinweise einzutragen. Damit trägt die Untersuchung dem Umstand Rechnung, dass die Corona-Krise als vollkommen neue Situation nicht allein durch vorgegebene, sondern ergänzend auch durch explorative Designs untersucht werden muss. Nur so sind wirklich neue Erkenntnisse für die interne Kommunikation zu gewinnen.

Mit diesem Report werden die Ergebnisse der Community zur Verfügung gestellt. Die Ergebnisaufbereitung erfolgt in Thesenform, sodass eine schnelle Nutzung für Ihre eigenen Zwecke möglich wird.

Management Summary zum
Quick Scan #01 “Work – Lead – Communicate”

5 Top-Learnings ergeben sich aus dem ersten Durchlauf des Quick Scan:

  • Die Infrastruktur stand mit Beginn der Corona-Krise schnell und funktionsfähig zur Verfügung.
  • Die Prozesse funktionieren unter Remote-Bedingungen gut, auch im Hinblick auf Kooperation innerhalb der Teams sowie mit externen Ansprechpartner*innen.
  • Führung und Steuerung haben Verbesserungspotential, gerade aus Sicht jüngerer Menschen.
  • Interne Kommunikation leistet gute Arbeit: Wenn offen, transparent und wertschätzend kommuniziert wird, werden auch emotionale Bedürfnisse gut bedient. Vor dem Hintergrund des Fortgangs der Corona-Krise liegt hier jedoch Konfliktpotential für die Zukunft.
  • Home-Work muss trainiert werden, sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte. Besonders mittlere Unternehmen aus dem Produktionsbereich haben hier Potenziale.

Die Beantwortung der Freitextfrage nach den Erkenntnissen, die für die Zeit nach Corona zu nutzen sind, zeigt ein sehr breites Spektrum und keine signifikanten Schwerpunkte. Die Auswertung wird im Zeitverlauf der weiteren Quick Scans ergiebiger – insbesondere dann, wenn das Ende von Lock-down und die Aufhebung der Restriktionen in Sichtweite geraten.

 

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These 1

Die IT-technische und kommunikative Basisversorgung der Home-Office-Worker ist weitestgehend sichergestellt und funktioniert. Das schließt IK-Medien wie Apps, Portale, Konferenzsysteme etc. ein.

Vor dem Hintergrund der Antworten auf Frage F1 (zusammengefasst: mehr als 92% der Befragten arbeiten entweder teilweise oder ausschließlich im Home-Office) findet These 1 Bestätigung …

  • … durch die Antworten auf die Frage F2, die nach dem Zugriff auf Systeme, Dateien etc. aus dem Home-Office fragt: Für mehr als 93% ist der Zugriff überwiegend oder uneingeschränkt möglich, rund 72% der Antworten urteilten mit „uneingeschränkt“.
  • … durch die Antworten auf die Frage F3, die nach der Nutzung von Kollaborations-Tools, Social Media, Intranet etc. fragt: Auch hier fast 97% ist der Zugriff mindestens eingeschränkt möglich, rund 70% antworteten mit „uneingeschränktem Zugriff“
  • … durch die Antworten auf die Frage F4, in der es um den Zugriff auf Konferenz-/ Meetingsysteme geht: fast 70% haben uneingeschränkt, weitere rund 24% „meistens“ Zugriff.
  • … durch die Antworten auf die Frage F5, die abschließend nach der Eignung der bereitstehenden Konferenz-/ Meetingsysteme fragt: für rund 90% sind die Systeme „überwiegend“ oder „sehr gut“ geeignet.

In den Kommentarfeldern wird vereinzelt auf Verbindungs-, Stabilitäts- oder Überlastungsprobleme hingewiesen. Nicht alle Systeme überzeugen durchgängig. Kritisiert wird beispielsweise die Benutzerfreundlichkeit von MS Teams (die von anderen jedoch als exzellent bewertet wird). Einige Kommentare weisen auf Datenschutzbedenken (z.B. bei Zoom) oder – im exakten Widerspruch dazu – auf gewisse Funktionsbeschränkungen bei sichergestelltem Datenschutz hin. Grundsätzlich bestätigen die Kommentare das positive Bild, das sich aus der quantitativen Auswertung zum Themenfeld „Technische Infrastruktur“ ergibt. Dies ist ein ausgezeichnetes Zeugnis für die IT-Bereiche.

These 2

Arbeit und Zusammenarbeit funktionieren überwiegend gut, auch an der Schnittstelle zu externen Partnern.

These 2 findet Bestätigung …

  • … durch die Antworten auf die Frage F6 („kann Aufgaben wie gewohnt wahrnehmen“). „Überwiegend“ stimmen rund 70% zu, „besser als sonst“ sagen fast 15%.
  • … durch die Antworten auf die Frage F7, die sich nach dem Funktionieren von Abstimmungsprozessen innerhalb des eigenen Teams erkundigt: Mehr als 85% antworten mit „überwiegend“ und „besser als sonst“ (letzterem stimmen mehr als 10% zu).
  • … durch die Antworten auf die Frage F8, die nach dem Funktionieren von Abstimmungsprozessen mit anderen Teams/ Kolleg*innen fragt: rund 78% antworten mit „überwiegend“ und „besser als sonst“ (letzterem stimmen mehr als 10% zu). Der Anteil von „teils/teils“ liegt bei dieser Frage zwar mit rund 15% etwas höher als die Zustimmung bei „teils/teils“ in Frage F7, der positive Trend der Antworten ist aber immer deutlich ausgeprägt.
  • … durch die Antworten auf die Frage F9, die die Kommunikation mit externen Ansprechpartner*innen betrifft. Zwar ist die Zustimmung auf den ersten Blick nicht ganz so hoch wie bei den Fragen F7 und F8. Zieht man jedoch in Betracht, dass nicht alle Teilnehmenden des Quick Scan mit Ansprechpartner*innen kommunizieren, und rechnet die Antwortanteile von „keine Angabe“ heraus (= mehr als 15%), dann ergibt sich ein ähnliches Bild wie bei F7 und F9: bezogen auf den bereinigten Wert stimmen mit „überwiegend“ mehr als 78% und mit „besser als sonst“ mehr als 8% zu.

Die freien Antworten zeigen ein differenziertes Bild, was jedoch keine signifikanten Unterschiede zwischen der teaminternen Kooperation gegenüber der Kooperation mit anderen Teams oder mit externen Ansprechpartner*innen ausweist. Das bestätigt die quantitative Auswertung. Einige Antworten in den Kommentarfeldern heben die gewonnene Effizienz hervor, die Arbeit werde nicht durch unnötige Meetings oder andere Ablenkungen gestört. Andererseits weisen Kommentare auf die Schwierigkeiten einer vom Privatleben ungestörten Arbeit hin (mehrfach werden Kinderbetreuung und Home-Schooling als Schwierigkeit genannt). Beklagt wird vor allem der Verlust von informellem Austausch im persönlichen Kontakt, der gerade für die IK-Verantwortlichen eine hohe Bedeutung habe. Da, wo parallel mehrere Kanäle eingesetzt werden, entsteht Unübersichtlichkeit, was wiederum auf die geringe Eignung von vorgegebenen Systemen zurückgeführt wird. Es gibt schnelle Lernkurven, etwa das Umschwenken auf verstärkten Einsatz von online-Meetings, um die aufgekommene Mail-Flut einzudämmen (was offenbar erfolgreich war).

These 3

Führung und Steuerung werden teilweise als verbesserungsfähig wahrgenommen.

These 3 stützt sich auf die Beantwortung der Frage F10 („… ausreichend Anleitung durch meine Führungskraft“). Aus dem Themenfeld 3 „Well-being“ werden zusätzlich die Fragen F12 („Ich erhalte ausreichend Feedback über meine Arbeit“) sowie F11 (ausreichend über die aktuelle Situation und den Kurs meines Unternehmens informiert“) herangezogen. Beide betreffen Führung und Steuerung. Die Auswertung ergibt:

  • Rund ein Drittel der Antworten auf F10 urteilt mit „gar nicht“ (= fast 10%) oder „teil/ teils“ (fast 24%). Demgegenüber stimmt mehr als die Hälfte der Antworten „überwiegend“ zu (rund 45%) oder urteilt gar mit „besser als sonst“ (rund 7%). Bemerkenswert ist der hohe Anteil von Antworten mit „keine Angabe“ (rund 15%). Plausibilität lässt sich aus den Kommentareinträgen ableiten: Nicht wenige Teilnehmer*innen der Umfrage sind selbst Führungskräfte oder selbstständig tätig.
  • Bezogen auf Frage F12 ergibt sich, dass fast zwei Drittel der Teilnehmer*innen ausreichend oder sogar mehr Feedback als sonst erhalten („ausreichend“ = 52%, „mehr als sonst“ über 10%).
  • Ihren Informationsstand bezüglich der aktuellen Situation und des verfolgten Unternehmenskurs‘ (Frage F11) beurteilen rund 84% mit „überwiegend“ (20%) oder „sehr gut“ (63%). Dies spricht dafür, dass die IK-Bereiche als vermittelnde Instanz zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft sehr gute Arbeit leisten. Es dürfte sich allerdings der Umstand auswirken, dass nicht wenige Quick-Scan-Teilnehmer*innen selbst dem IK-Bereich angehören, der naturgemäß gut über den Kurs des Unternehmens informiert ist; das ergibt sich aus den Freitexteinträgen.

Die Kommentare zeigen auch hier ein breites Spektrum. Nicht wenige äußern Verständnis dafür, dass die Führungskräfte ihre Funktion nicht wie gewünscht wahrnehmen, wenn etwa darauf hingewiesen wird, dass die Situation für alle neu und ungewohnt ist und auch die Führungskräfte stark eingebunden seien. Mehrfach wird das Vertrauensverhältnis hervorgehoben, das eine Voraussetzung für eigenständiges und nur wenig kontrolliertes Arbeiten sei. Angesprochen wird aber auch, dass die Führungskraft nicht ausreichend auf digitale Formate eingestellt sei.

Bezüglich des Feedbacks zeichnen die freien Antworten gegenüber der quantitativen Auswertung ein differenzierteres Bild. So wird darauf hingewiesen, dass Feedback ohnehin zu selten erfolge, sodass man es aktiv einfordern müsse. Negatives Feedback dagegen finde ausreichend statt. Demgegenüber finden sich jedoch auch positive Bewertungen zum Feedbackverhalten der Führungskräfte.

Die positive Bewertung der Informationsversorgung hinsichtlich aktueller Unternehmenssituation und zukünftiger Planungen wird in den Kommentaren zu Frage F11 bestätigt. Attribute wie „vorbildliche Informationspolitik“ oder „sehr transparent, offen und authentisch“ überwiegen, das Spektrum der genutzten Kanäle ist breit und reicht von Intranet über Mails bis hin zu COYO Engage oder vergleichbaren Plattformen.

These 4

Die IK ist kritischer Erfolgsfaktor, denn die emotionalen Bedürfnisse werden wichtiger.

These 4 stützt sich auf die Beantwortung der Fragen F13 („… empfinde Zuversicht“), F14 („…empfinde Angst“) sowie F15 („… vermisse persönliche Begegnungen“) und F16 (digitale Tools schaffen Verbundenheit). Die Auswertung ergibt …

  • … dass die Grundstimmung unter den Quick-Scan-Teilnehmer*innen überwiegend von Zuversicht geprägt ist. Etwas mehr als 22% empfinden keine oder nur eingeschränkte Zuversicht, während fast 74% überwiegend oder sogar mehr Zuversicht als sonst empfinden (Frage F13). Die optimistische Grundstimmung findet ihre Entsprechung in den Werten bezüglich der entgegengesetzt gerichteten Frage F14 (Angst um die Zukunft des Unternehmens): mehr als 50% empfinden gar keine und knapp 40% nur eingeschränkt Angst. Das dürfte maßgeblich durch offene, transparente und wertschätzende Kommunikation begründet sein.
  • … dass nur ein sehr kleiner Teil der Antwortgeber*innen persönliche Begegnungen „gar nicht“ vermisst (3,3%). Rund 95% würden persönliche Begegnungen zumindest teilweise begrüßen, davon zwei Drittel „überwiegend“ und „mehr als sonst“.
  • … dass digitale Tools durchaus die Verbundenheit zum eigenen Unternehmen stützen (rund 26% stimmen „teils/ teils“ zu, weitere 47% stimmen „überwiegend“ zu). Bemerkenswert ist, dass mehr als 17% den digitalen Tools einen Verbesserungseffekt bezüglich der Verbundenheit zum Unternehmen attestieren.

Die als Freitext geäußerten Antworten relativieren allerdings das aus der quantitativen Auswertung gewonnene emotionale Bild. Neben verschiedenen positiven Kommentaren werden Bedenken aufgrund der unklaren Aussichten geäußert. Ebenso wird herausgestellt, dass die Einschätzung nur unter Unsicherheitsprämissen getroffen wurde, da die Zukunft für das eigene Unternehmen bzw. die Branche ungewiss sei. Zuversicht leitet sich entsprechend aus dem Umstand ab, einer Organisation des öffentlichen Rechts oder einer krisensicheren Branche anzugehören. Noch sei eine gute betriebswirtschaftliche Grundlage vorhanden, die jedoch allein auf erfolgreicher Vergangenheit beruhe. Einzelne Statements kritisieren die geringe Wertschätzung in der internen Kommunikation, was zu Vertrauensverlust und Motivationseinbußen geführt habe.

Das Defizit an persönlichen Begegnungen wirkt sich auf die emotionalen Bedürfnisse aus. Der Stellenwert persönlicher Begegnungen wird unter den aktuellen Bedingungen deutlich (F15). Auch die Kommentare zu Frage F16 zeigen, dass digitale Tools kein vollwertiger Ersatz für persönliche Begegnungen sein können. Die Einschränkungen durch fehlenden informellen Kontakt werden beklagt. Andererseits nehmen Transparenz und das abteilungsübergreifende Verständnis zu, wenn Updates aus den Abteilungen regelmäßig kommuniziert werden.

Weitere Erkenntnisse

  • Die Alterskohorten unterscheiden sich bezüglich der Erwartungen an ihre Führungskräfte, ansonsten aber nicht.
    Eine Gegenüberstellung der Einschätzungen differenziert nach Alter (bis 40 Jahre/ 50 Jahre und älter) zeigt weitgehende Übereinstimmung bei den Fragen zur technischen Infrastruktur oder zum Remote Working. Unterschiede zeigen sich beim Vergleich bezüglich Führung und Steuerung: fast 50% der bis zu 40jährigen bewerten die Anleitung durch ihre Führungskraft mit „gar nicht“ (9%) oder „teils/ teils“ (37%), während die über-50jährigen zu mehr als 60% mit „überwiegend“ (54,5%) oder „besser als sonst“ (6%) urteilen. Die unterschiedliche Wahrnehmung zeigt sich auch beim Feedback: 59% der unter-40jährigen empfinden das Feedback als ausreichend oder sogar „mehr als sonst“, aber rund 73% der über-50jährigen bewerten das Feedback als „ausreichend“. Daraus lässt sich folgern, dass jüngere Menschen einen größeren Bedarf an Führung und Anleitung verbunden mit Feedback haben als älteres Personal.
  • Die Vorerfahrungen mit Home-Work spielen eine wichtige Rolle.
    Es überrascht, dass Teilnehmer*innen ohne Vorerfahrung mit Home-Work die Eignung der zur Verfügung stehenden Konferenz- und Meetingsysteme besser beurteilen als Personen mit Vorerfahrung:
    90% der Teilnehmer ohne Vorerfahrung beurteilen die Systeme als „überwiegend geeignet“ (60%) oder „sehr gut“ (30%) und niemand bewertet die Eignung als „sehr schlecht“ oder „geht so“, während das Urteil der erfahrenen Home-Worker zu immerhin mehr als 7% mit „geht so“ etwas kritischer ausfällt. Anders sieht es bei den Abstimmungsprozessen aus, wo insbesondere bin Hinsicht auf Abstimmung mit anderen Teams oder Kolleg*innen die Personen ohne Vorerfahrung zu 50% mit „überwiegend“ zustimmen, aber rund 84% der Home-Work-Erfahrenen mit „überwiegend (71,8%) und „besser als sonst“ (12,9%) zustimmen. Interessant ist, dass die Streuung über die Altersklassen bei den Teilnehmer*innen mit viel Home-Work-Erfahrung deutlich größer ist als bei jenen ohne Vorerfahrung.
  • Der Einsatz von Home-Work nimmt mit der Unternehmensgröße zu.
    Knapp 26% jener, die viel Erfahrung mit Home-Work haben, sind für Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitenden tätig, während die größte Häufung von Personen ohne Home-Work-Erfahrung bei Unternehmen zwischen 501-2.500 Mitarbeitenden festzustellen ist (60%).
  • Dienstleister haben mehr Erfahrung mit Home-Work als Produktionsunternehmen.
    Mehr als 50% der Personen mit viel Erfahrung in Home-Work sind in Unternehmen tätig, die eher dem Dienstleistungssektor zuzuordnen sind. Doch auch Personen, die in direkten Bereichen (also unmittelbar wertschöpfend) tätig sind, sind mit rund 25% unter den erfahrenen Home-Workern vertreten.