Wirkung lässt sich nicht einfach zählen
Für unseren aktuellen Puls der Zeit „Was bringt interne Kommunikation wirklich?“ haben wir gemeinsam mit fischerAppelt 115 Kommunikationsprofis befragt. Dabei wird ein hoher strategischer Anspruch der internen Kommunikation sichtbar. Gleichzeitig fehlen häufig ein gemeinsames Verständnis von Wirkung, geeignete Datenquellen und eine tragfähige Verankerung im Unternehmen.
Eine Erkenntnis: Wirkungsmessung wird häufig früh mitgedacht, aber nicht durchgehend verankert. Wirkungsmessung ist in vielen Kommunikationsprojekten bereits präsent. Da bei dieser Frage Mehrfachauswahl möglich war, zeigen die Ergebnisse, an welchen Stellen im Projektprozess die Befragten Wirkungsmessung grundsätzlich berücksichtigen: 54,8 Prozent nennen die Maßnahmenplanung, 51,3 Prozent die Zieldefinition. Gleichzeitig zeigt sich ein relevanter Nachlauf: 25,2 Prozent beziehen Wirkungsmessung auch erst nach der Umsetzung ein, 20 Prozent messen nur dann, wenn Reporting verlangt wird.
Strategischer Anspruch trifft auf unscharfe Grundlagen
Dass Wirkungsmessung strategisch verstanden wird, zeigt sich deutlich. Mit 59,6 Prozent ist die strategische Positionierung der IK der am häufigsten genannte Beweggrund, die Wirkung der eigenen Arbeit zu messen und sichtbar zu machen. Dahinter folgen die Unterstützung von Transformation mit 51,9 Prozent und die Legitimation von Kanälen und Formaten mit 50 Prozent.
Das verschiebt den Blick auf die Funktion von Wirkungsmessung. Sie dient nicht in erster Linie dazu, Budgets oder Ressourcen zu begründen. Zentral ist die Frage, welchen Stellenwert IK im Unternehmen einnimmt und wie ihre Rolle gegenüber anderen Fachbereichen begründet wird.
Gleichzeitig fehlen genau für die strategische Positionierung der IK häufig zentrale Voraussetzungen. 58,1 Prozent nennen ein fehlendes gemeinsames Verständnis von Wirkung, 57,1 Prozent fehlende passende Datenquellen und 54,3 Prozent ein fehlendes klares Ziel vor Projektstart. Ebenfalls relevant: 41 Prozent geben an, dass der Anschluss an Strategie und Management fehle.
Finanzielle Ressourcen und Personalmangel werden deutlich seltener als Hindernis für Wirkungsmessung genannt. Die Ergebnisse deuten damit darauf hin, dass die zentralen Hürden weniger bei Budget, Personal oder Tools liegen als bei der Frage, was Impact in der internen Kommunikation überhaupt bedeutet. Ohne ein gemeinsames Wirkungsverständnis, klare Ziele und strategischen Anschluss bleibt auch unklar, welche Datenquellen sich eignen, um den Beitrag der IK aussagekräftig zu erfassen. Damit wird deutlich: Wirkungsmessung ist in der IK angekommen, folgt aber nicht überall einer klaren, von Beginn an angelegten Logik. Häufig wird sie an mehreren Punkten im Projektprozess relevant – strategisch belastbar wird sie jedoch vor allem dann, wenn Ziele, Maßnahmen und spätere Auswertung von Anfang an zusammengedacht werden.
Unterstützung durch andere Unternehmensbereiche ist fragmentiert
Wirkung entsteht nicht allein in der Kommunikationsabteilung. Wenn interne Kommunikation ihren Beitrag zu Transformation, Führung, Kultur oder Mitarbeiterbindung sichtbar machen soll, ist sie auf Daten, Rückmeldungen und gemeinsame Zielbilder aus anderen Bereichen angewiesen.
Die Ergebnisse zeigen jedoch weniger eine klare Zuständigkeitsstruktur, sondern eine eher fragmentierte Unterstützungslandschaft. HR wird mit 35,9 Prozent am häufigsten genannt, gefolgt von Marketing und Event mit 31,1 Prozent sowie IT mit 29,1 Prozent. Führungskräfte aus allen Teilen der Organisation nennen 25,2 Prozent, die Abteilung Change und Transformation 20,4 Prozent. Auffällig ist zudem: 23,3 Prozent der Befragten geben an, von keiner Abteilung angemessen unterstützt zu werden.
Gerade der vergleichsweise niedrige Wert bei Change und Transformation ist interessant. Transformation gehört zu den Themen, bei denen 51,9 Prozent der Befragten einem belastbaren Wirkungsnachweis besondere Bedeutung beimessen. Hier zeigt sich eine Lücke zwischen dem Anspruch, Veränderung kommunikativ wirksam zu begleiten, und der organisatorischen Unterstützung, auf die die IK dafür zurückgreifen kann.
Die IK misst nah am Kommunikationsalltag, aber selten entlang längerer Wirkungsketten
Bei den Quellen, die der internen Kommunikation bei der Steuerung ihrer Arbeit helfen, liegen Rückmeldungen und Daten aus dem Kommunikationsalltag vorne. Qualitative Rückmeldungen aus Dialogformaten, Gesprächen oder Kommentaren nennen 68,6 Prozent, Feedback aus Führung und Management 54,9 Prozent und Analytics wie Klicks, Öffnungen und Reichweite 64,7 Prozent.
Deutlich seltener werden Quellen genutzt, die Entwicklungen über Zeit oder organisationale Effekte nachvollziehbar machen könnten. Projektbezogene Vorher-Nachher-Messungen kommen auf 14,7 Prozent, HR-Daten wie Fluktuation oder Fehlzeiten auf 13,7 Prozent und die Auswertung externer Plattformen wie kununu auf 11,8 Prozent.
Damit zeigt sich: Viele Daten liegen nah am Kommunikationsalltag. Sie helfen bei der Steuerung von Kanälen, Formaten und Themen. Für den Nachweis längerer Wirkungsketten – etwa von Kommunikation über Verständnis, Haltung und Verhalten bis hin zu organisationalen Effekten – werden jedoch deutlich seltener passende Quellen herangezogen.
Wo Wirkungsmessung zur Königsdisziplin wird
Besonders anspruchsvoll wird Wirkungsmessung dort, wo interne Kommunikation ihren strategischen Wert besonders deutlich zeigen will. 34,3 Prozent der Befragten geben an, dass ihnen der Nachweis der Wirkung auf Mitarbeitende besonders schwerfällt, etwa mit Blick auf Bindung, Vertrauen oder die Reduktion von Unsicherheit. 28,6 Prozent nennen den konkreten Business Impact, 21 Prozent kulturelle Veränderungen.
Damit entsteht eine zentrale Spannung: Gerade für strategisch relevante Wirkungsfelder fällt den Befragten ein belastbarer Nachweis besonders schwer. Orientierung, Vertrauen, Veränderungsbereitschaft oder kulturelle Entwicklung sind zentrale Wirkungsfelder der IK. Sie lassen sich aber nicht allein über Reichweiten, Öffnungsraten oder einzelne Stimmungswerte abbilden.
Überzeugender wird Messung, wenn Kennzahlen und qualitative Einordnung zusammenkommen
Auch beim Nachweis des Beitrags zum Unternehmenserfolg zeigt sich kein einzelner dominierender Maßstab. Mehrere Indikatoren erhalten hohe Zustimmungswerte. An erster Stelle steht der Rückgang von Widerständen und Unsicherheit in Change-Prozessen mit 61,8 Prozent. Es folgen qualitative Rückmeldungen aus Führung und Organisation sowie die Kombination aus Kennzahlen und qualitativen Rückmeldungen mit jeweils 57,8 Prozent. Messbare Verhaltensänderungen nennen 56,9 Prozent, positive Entwicklungen bei Engagement, Bindung oder Fluktuation 53,9 Prozent.
Das spricht gegen eine rein zahlengetriebene Lesart von Wirkung. Überzeugend wird der Beitrag der internen Kommunikation offenbar dann, wenn Kennzahlen, qualitative Rückmeldungen und organisationaler Kontext zusammengeführt werden.
Gleichzeitig bleibt die Einordnung anspruchsvoll, weil organisationale Veränderungen selten eindeutig auf einen einzelnen Faktor oder auf interne Kommunikationsarbeit allein zurückzuführen sind. Wirkungsmessung braucht deshalb nicht nur Daten, sondern auch Kontext, Interpretation und eine plausible Verbindung zwischen Kommunikationsarbeit, Mitarbeiterwirkung und Unternehmenszielen.
Die Ergebnisse unseres aktuellen Puls der Zeit zeigen: Es geht nicht um ein einfaches Mehr oder Weniger an Wirkungsmessung. Das Bewusstsein für die Bedeutung des eigenen Impacts ist vorhanden. Auch Daten werden erhoben. Die interne Kommunikation sucht vielmehr nach dem nächsten Schritt, um Ziele, Daten, Kontexte und Prozesse zu einem belastbaren Wirkungsbild zu verbinden.
Interesse geweckt?
Weitere aktuelle Studien finden Sie hier. Weitere Beiträge zum Thema „Impact“ lesen Sie im aktuellen beyond-Magazin.
