Communitys: Der Anker im permanenten Wandel
Was bleibt, wenn sich alles ändert – und was das für die interne Kommunikation bedeutet.
Die meisten Kommunikationsverantwortlichen hadern gerade mit denselben Herausforderungen: Transformation. Unsicherheit. Neue Strategie. Neue Tools. Neue Prozesse. Neue Prioritäten. Der Wandel ist zur Konstanten geworden. Und mittendrin: Mitarbeitende, die Orientierung suchen.
Doch was bleibt eigentlich, wenn sich alles ständig verändert? Und wie kann die Kommunikation die Mitarbeitenden noch wirklich erreichen?
Die klassische Antwort lautet: Wir kommunizieren klarer, schneller, zielgruppengerechter. Wir produzieren Inhalte, bespielen Kanäle, messen Reichweite. Doch macht das wirklich den Unterschied? Oder brauchen Organisationen in Zeiten permanenter Transformation nicht vielmehr etwas anderes – etwas, das nicht mit jedem Change-Projekt neu erfunden werden muss?
Communitys sind diese Konstante. Nicht als ein weiteres Format oder ein neuer Kanal. Sondern als kulturelle Arbeitsform, die bleibt, wenn Strategien wechseln und Strukturen sich wandeln. Das setzt jedoch voraus, dass wir aufhören, Communitys als Tool zu behandeln und sie als das verstehen, was sie sind: gelebte Kultur.
Communitys als gelebte Kultur
Das Missverständnis beginnt meist schon bei der Einführung: Communitys werden als Projekt aufgesetzt, eine Plattform wird ausgewählt, Ziele werden definiert, KPIs festgelegt. Die Community wird zum „weiteren Kanal” in der IK-Strategie, zum „Engagement-Format”, zur „Maßnahme zur Förderung der Zusammenarbeit”.
Communitys entstehen nicht einfach. Sie wachsen dort, wo Menschen ein gemeinsames Anliegen teilen und sich freiwillig engagieren. Genau deshalb sind sie immer auch ein Spiegel der Organisationskultur – nicht der Kultur auf Postern oder in Leitbildern, sondern der Kultur im gelebten Arbeitsalltag. Gibt es Vertrauen zwischen Abteilungen? Dürfen Mitarbeitende mitgestalten? Können sie selbstwirksam handeln? Wo diese Bedingungen stimmen, teilen Menschen Wissen, stellen auch unbequeme Fragen und helfen sich über Bereichsgrenzen hinweg. Wo Wissen als Machtmittel gilt, Fehler sanktioniert werden oder Hierarchien offenen Austausch ersticken, gelingt das nicht.
Eine Community braucht psychologische Sicherheit. Und psychologische Sicherheit ist das Ergebnis von Kultur. Entweder die kulturellen Bedingungen stimmen – dann entsteht Engagement. Oder sie stimmen nicht. Die entscheidende Frage ist: Sind wir bereit, die kulturellen Bedingungen zu schaffen, die Communitys brauchen?
Communitys als Anker, wenn alles andere sich ändert
Während sich Strukturen und Strategien ändern, bleiben Communitys bestehen. Nicht weil sie sich dem Wandel entziehen, sondern weil sie auf etwas anderem gründen: auf geteilten Interessen und Beziehungen, die unabhängig von Organigrammen existieren.
Die interne Community von Mitarbeitenden, die sich für barrierefreie Kommunikation stark macht, bleibt aktiv, auch wenn Inklusion mal mehr, mal weniger prominent auf der Unternehmensagenda steht.
Communitys schaffen Kontinuität. Das macht sie zu einem kulturellen Anker: Sie sind das Gedächtnis der Organisation. Sie bewahren Wissen und Erfahrungen über Reorganisationen hinweg. Und sie sind der Ort, an dem Mitarbeitende Veränderungen gemeinsam verarbeiten können. Nicht als passive Empfänger*innen der Change-Kommunikation, sondern im aktiven Austausch mit Kolleg:innen, die vor ähnlichen Fragen und den gleichen Ängsten stehen.
Communitys sind nicht starr. Sie entwickeln sich und passen sich an. Genau deshalb sind sie in Zeiten permanenter Transformation so wertvoll: Sie bieten Stabilität durch Beziehungen und nicht durch Hierarchien.
Vom Senden zum Ermöglichen – Die neue Rolle der internen Kommunikation
Die klassische Logik der internen Kommunikation ist Top-down: Botschaften formulieren, Narrative steuern, Kampagnen planen. Das Ziel: die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit an die richtige Zielgruppe bringen.
Communitys funktionieren anders. Sie bilden sich dort, wo Rahmenbedingungen Austausch und Selbstorganisation ermöglichen. Für die interne Kommunikation bedeutet dies: Sie können Communitys nicht „erstellen”. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen sie entstehen können.
Die interne Kommunikation wird vom Sender zum Enabler. Statt Inhalte zu produzieren, gestaltet sie Räume. Statt auszusenden, ermöglicht sie Selbstorganisation.
Was Communitys brauchen
Communitys brauchen Freiheit und Unterstützung zugleich. Mitarbeitende entscheiden selbst, ob sie teilnehmen – aus Interesse, aus persönlicher Relevanz, aus intrinsischer Motivation. Menschen engagieren sich, wenn sie einen echten Mehrwert sehen: wenn ihre Stimme gehört wird, wenn die Community ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu machen oder sie mit Menschen verbindet, die dieselben Fragen haben. Beteiligung lässt sich nicht verordnen.
Ohne Rückendeckung von oben wachsen Communitys nicht. Sie brauchen die Geschäftsführung als Sponsor, als Enabler, als jemanden, der sichtbar mitmacht. Das bedeutet konkret: Zeit legitimieren. Mitarbeitende müssen erfahren, dass die Zeit, die sie investieren, erwünscht ist. Nicht als Ablenkung von der „wirklichen Arbeit”, sondern als Teil davon. Doch zu viel Einfluss von oben erstickt das, was eine Community ausmacht. Es braucht: Unterstützung von oben, intrinsische Motivation von unten. Bottom-up trifft Top-down.
Communitys schaffen Wert, der sich nicht in klassischen KPIs abbilden lässt: Vertrauen, Wissenstransfer, Zusammenarbeit über Silos hinweg, schnellere Problemlösung. Diesen Wert sichtbar zu machen – durch Geschichten, durch Beispiele – ist entscheidend dafür, dass Communitys langfristig Rückhalt in der Organisation finden.
Fazit: Der Anker
Communitys sind der Anker, der bleibt, wenn sich alles andere ändert. Sie bewahren Wissen und Expertise, wenn Abteilungen umstrukturiert werden. Und sie geben Mitarbeitenden Halt und Orientierung, wenn Transformation überfordert. Communitys lassen sich nicht steuern wie Kampagnen. Sie brauchen Vertrauen statt Kontrolle und genau das macht sie für viele Organisationen zur Herausforderung.
Tanja Laub gilt als Pionierin des deutschen Community Managements. Sie berät Unternehmen beim Aufbau engagierter Communities und bei der Entwicklung wirksamer Kommunikationsstrategien. Mit über 20 Jahren Erfahrung für Kunden wie SAP, Lufthansa, ETH Zürich, Ärzte ohne Grenzen, SBB und Flughafen München vermittelt sie einen systematischen Ansatz von der Strategie bis zur messbaren Wirkung. Als ehemalige BVCM-Vorsitzende kennt sie die Herausforderungen der Branche aus erster Hand. Ihre Expertise teilt sie als Buchautorin, Dozentin, Podcasterin („Einhorn und Glitzer“) sowie in Workshops und Trainings.
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