Interne Kommunikation im Change 2.0 – Aspekte, Triebkräfte und Blockaden
Heute ist Veränderung der Normalzustand. Unternehmen selbst brauchen Veränderung, um in der digitalen Welt agieren zu können, statt reagieren zu müssen. Und Change-Prozesse brauchen Kommunikation.
Nur, wenn der Wandel auch erklärt wird, können Organisationen und die darin arbeitenden Menschen sich den veränderten Gegebenheiten anpassen. Die aktuelle Kurzstudie von SCM und fischerAppelt geht der neuen Qualität des Wandels auf den Grund. Im Rahmen einer Online-Studie im Zeitraum März bis Juni 2021 lieferten uns 60 Kommunikationsexpert*innen exklusiv ihre Einschätzungen und gaben Impulse für die interne Kommunikation im Change 2.0.
Veränderung ist überall – aber wo genau?
Zunächst lohnt es zu betrachten, welche Aspekte von Unternehmen zurzeit am stärksten einem Wandel unterworfen sind. In 60,7% handelt es sich hierbei um die bestehende Tool-Landschaft bzw. entsprechend die Einführung neuer Technologien (Tools, Plattformen für Kommunikation und Kollaboration). 60% der Befragten nennen eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens / der Organisation und 58,3% das Mindset. Leicht abgeschlagen folgen mit 38,3% das Leitbild oder die Unternehmenswerte und mit 31,7% neue Produkte oder Dienstleistungen bzw. ein neues Leistungsportfolio. Seltener geht es um Mergers and Acquisitions (13,3%), also eine neue Zusammensetzung der Organisation / Fusionen, sowie einen räumlichen Umzug des Unternehmens oder einzelner Standorte (6,7%). Unter Sonstiges (10%) werden darüber hinaus Umstellungen im Bereich der Zusammenarbeit vor dem Hintergrund von Home Office und Remote Work und Standortschließungen / Stellenabbau genannt.
Kein Widerspruch: Stabilität und Veränderung Hand in Hand
Ganz egal, was verändert werden soll – in der Change-Kommunikation ist Fingerspitzengefühl gefragt: Denn erst Stabilität ermöglicht Veränderung. Erst Sicherheit macht Wagnisse denkbar. Integraler Bestandteil des Wandels ist demnach ein Zusammenspiel von Kontinuität und Stabilität auf der einen und neuen Ideen und Prozessen auf der anderen Seite. Darüber, was es zuvorderst für das Gelingen von Change-Prozessen braucht – und was entsprechend auch in der internen Kommunikation im Zentrum stehen sollte, gehen die Meinungen auseinander. 65% sagen, für erfolgreiche Veränderungen müssten Dinge ganz neu gedacht werden und wer Veränderung wirklich wolle, müsse loslassen, anstatt festzuhalten. Die übrigen 35% der Befragten sind der Auffassung, entscheidend für den Erfolg von Veränderungen sei Stabilität – nur wer auf Sicherheit und eingeübte Prozesse aufbaue und nicht alles in Frage stelle, könne sich erfolgreich auf unbekannte, neue Wege begeben. Das Ergebnis zeigt in der Gesamtschau: Veränderung braucht Stabilität, aber vor allem Raum für Neues.
Gegenläufige Bewegungen: Triebkräfte und Blockaden des Wandels
Vorab: Wenn es um die Konstellationen, Motivationen und Kompetenzen verschiedener Akteur*innen innerhalb des Unternehmens geht, gibt es keine Blaupause. Jede Organisation ist anders – und lebt von den Menschen, die in ihr zusammenwirken. Eine sorgfältige Analyse und ein unverstellter Blick ins Innere der Organisation sind die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Kommunikation im Veränderungskontext.
Beauftragt wird eine Change-Kommunikation im Schnitt am häufigsten vom Vorstand / der Geschäftsführung (43,3%), so zeigt unsere Studie. In vielen Fällen (21,7%) kommt die Initiative allerdings auch von Leiter*innen anderer Abteilungen, etwa Change, IT oder HR. 16,7% der Befragten geben an, Veränderungskommunikation weitgehend unabhängig direkt aus der Kommunikationsabteilung heraus zu initiieren. In den seltensten Fällen (6,7%) wird die kommunikative Begleitung von Change-Projekten von Mitarbeiter*innen unterhalb des Top Managements beauftragt. Teils gibt es auch ungeklärte Zuständigkeiten.
Was nicht immer selbstverständlich ist: Damit Veränderung(skommunikation) gelingt, müssen verschiedene Stakeholder*innen im Unternehmen in den Change einbezogen und deren Perspektiven zusammengebracht werden. Nur gemeinsam kann die Organisation den Wandel als Chance nutzen. Laut den Studienteilnehmer*innen gelingt jedoch nur in 28,3% der Fälle eine Übereinkunft der beteiligten Stakeholder*innen über die Ziele des Change-Prozesses gut oder sehr gut. 60% schätzen die „Güte“ des Übereinkommens lediglich als durchschnittlich ein – ein Problem, wenn letztlich alle an einem Strang ziehen sollen. 11,7% berichten davon, dass die Übereinkunft weniger gut oder schlecht gelingt, häufig aufgrund von fehlenden zeitlichen Ressourcen.
Unternehmenskultur: Hilfe oder Hindernis?
Die Rolle der Unternehmenskultur für das Gelingen von Change-Projekten und Change-Kommunikation ist nicht zu unterschätzen: Während 45% ihre Kultur als Treiber des Wandels sehen, geben 28,3% an, die Unternehmenskultur wirke als Blockierer. 26,7% beantworten die Frage, ob die Unternehmenskultur bei ihnen Blockierer oder Treiber von Change sei, mit „teils, teils“. Als ursächlich für eine gegenläufige Wirkung der Kultur werden u.a. verschiedene Kulturen innerhalb einer Unternehmensgruppe, differierende Sichtweisen insbesondere auf Seiten der Führungskräfte sowie Diskrepanzen zwischen langjährigen und neuen Mitarbeitenden genannt.
Und auch eine aufkeimende Change-Müdigkeit spielt eine Rolle: 61,7% der Befragten tendieren mehr oder weniger stark dazu, von einer insbesondere 2020 einsetzenden Change-Müdigkeit zu sprechen bzw. beobachten diese. Dennoch ergibt sich bei dieser Einschätzungsfrage ein gespaltenes Bild. 38,3% beobachten entweder keine Change-Müdigkeit oder sehen in den Entwicklungen 2020 gegenüber dem stetigen Wandel der letzten Jahre keine hinreichend neue Qualität.
Widerstände überwinden: interne Kommunikation im Change 2.0
So oder so: Veränderungsprojekte sind kein Selbstläufer. Und Veränderungskommunikation ebenso wenig. Nicht zuletzt deshalb ist der Umgang mit Widerständen ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. So setzen 53,3% der Befragten darauf, Widerstände gezielt zu adressieren – indem sie Zuhören, auf Sorgen eingehen, argumentieren und versuchen, alle mitzunehmen. 36,7% sind der Auffassung, es gebe immer „Leute, die dagegen sind“ und konzentrieren sich daher in der Kommunikation auf diejenigen, von denen sie glauben, sie gewinnen zu können, und die offen sind. 10% setzen Veränderungen einfach um.
Damit die Veränderungsfähigkeit der Organisation sich verbessert, gilt es beim Mindset der Belegschaft anzusetzen. Doch wie kann dieses in Richtung Offenheit, Neugier und Veränderungsbereitschaft entwickelt werden? Die Antwort: Es muss an verschiedenen Stellen angesetzt werden. Am häufigsten genannt wird das Einordnen in den Gesamtkontext (Wettbewerber, neue Rahmenbedingungen, Veränderungsdruck von außen) – 61,7% entwickeln so das Mindset innerhalb ihrer Organisation weiter. Aber auch das konsequente Einbinden und Beteiligen der Belegschaft an der Gestaltung von (Veränderungs-)Prozessen, etwa durch interne Kultur-Workshops, Großgruppenformate oder Einzelgespräche (56,7%) sowie eine frühzeitige und intensive Information in Verbindung mit dem Skizzieren konkreter Vorhaben und deren absehbarer Auswirkungen (50%) stehen hoch im Kurs, wenn es um die Mindset-Entwicklung geht. 38,3% nennen Content-Produktion (z.B. Change-Storys) und 20% externe Impulse mittels Fortbildungen, Event-Besuche oder Workshops/Vorträge Externer im Unternehmen als ihre Ansätze in der Praxis.
Philipp Bahrt verantwortet bei der SCM – School for Communication and Management in Berlin den Themenbereich Interne Kommunikation. Er ist Chefredakteur des Fachmagazins „BEYOND“ und arbeitet im Rahmen von Vorträgen, Fachbeiträgen und Studien zu verschiedenen Themen rund um die digitale Transformation und ihre Bedeutung für die organisationsinterne Zusammenarbeit. Der studierte Diplom-Volkswirt interessiert sich besonders für die Schnittstellen von effizienten Organisationsstrukturen und wertschätzender, einbeziehender Kommunikation.
Steffen Schier ist Competence Lead Interne Kommunikation bei fischerAppelt. Seit vielen Jahren betreut er Projekte aus der „internen Komm“, welche seiner Meinung nach von Unternehmen mit der gleichen strategischen Sorgfalt und den gleichen Budgets bedacht werden sollte wie die „klassische externe“. Seine Schwerpunkte sind die Themen Corporate Publishing, Social Intranet, Employer Branding und Erfolgsmessung. Zuvor betreute er in der Agentur die Themen Marke, Corporate und Social Media. Schier studierte Germanistik, Geschichte und Politik in Heidelberg und arbeitete währenddessen bei der Tageszeitung „Die Rheinpfalz“ als fester freier Mitarbeiter. Nach seinem Abschluss (M.A.) volontierte er in der Volkswagen Konzernkommunikation und ist seit 2007 bei fischerAppelt.
Als Chefredakteur der BEYOND hat Philipp Bahrt Ihnen in der 16. Ausgabe des Fachmagazin noch viele weitere spannende Beiträge rund um das Thema Veränderung und interne Kommunikation zusammengetragen. Holen Sie sich die BEYOND #16 und erfahren Sie mehr!
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