Mitarbeiterbefragungen sind wichtig, um Stimmungen im Unternehmen auf die Spur zu kommen. Kommunikatoren können auch den Erfolg ihrer Arbeit an den Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen ablesen.

 

Die Digitalisierung hat die interne Kommunikation aufgewertet: Mitarbeiter entscheiden durch das Handeln in ihren Netzwerken maßgeblich über den Erfolg der Unternehmensstrategie, und sie genießen heute für die Öffentlichkeit ein ähnliches Vertrauen wie die eigenen Peers. Umso wichtiger ist es, ihre Meinungen zu monitoren und Erkenntnisse zur Wirkung von Themen für die Kommunikationssteuerung zu gewinnen. Was geht dabei vor: Frequenz oder Tiefe?

Die klassische Mitarbeiterbefragung – ob umfassend angelegt oder nur auf interne Kommunikation bezogen – bietet eine große Detailtiefe bei den Ergebnissen. Sie muss als etabliertes Tool grundsätzlich nicht neu verhandelt werden, ist als Instrument aber schwerfällig und weckt in der Regel hohe Erwartungen an Folgemaßnahmen. Wegen des beträchtlichen Planungs- und Kostenaufwands führen Unternehmen sie meist in größeren Abständen durch. Deshalb können sie allerdings nur eine Wasserstandsmeldung geben und tragen damit kaum zur Steuerung der Unternehmenskommunikation bei.

Viele Detaildaten sind zudem für das Management wenig interessant; und eine vertiefte Bewertung einzelner Kanäle und Medien sollte ohnehin besser instrumentennah erfolgen. Klassische Befragungen nutzen ihren Raum häufig auch dazu, von den Mitarbeitern Vorschläge zur Gestaltung redaktioneller Medien einzuholen. Das ist wenig sinnvoll und besser von professionellen Kommunikatoren zu beurteilen. Der wichtigste Nachteil ist jedoch, dass durch die längere Taktung der Befragungen unklar bleibt, wie sich interne Stimmungen und strategische Themen entwickeln. Diese Themen warten nicht, und Gegensteuern lässt sich nur, wenn man sie zeitnah einschätzen kann.

 

Pulsbefragungen als Alternative

Die technische Entwicklung erlaubt heute, auch differenzierte Erhebungen mit vertretbarem Aufwand abzubilden. Immer mehr Unternehmen schwenken daher auf kürzer getaktete Pulsbefragungen um, die sich auf wesentliche Kommunikationskanäle, strategische Themen und Stimmungsbilder konzentrieren. Es gibt viele Möglichkeiten, einen klaren Fokus für solche Pulsbefragungen zu setzen und sie zeitlich zu skalieren – von mehrmals pro Jahr bis hin zu einer wöchentlichen Mikrobefragung mit wenigen Fragen. Die Vorteile solcher Pulsbefragungen liegen vor allem darin, dass sie auf der Basis einer Stichprobe mit einer übersichtlichen Datenmenge aktuelle Themen und Meinungen erfassen und so als Feedback- und Frühwarnsystem dienen können. Grundthemen einer Pulsbefragung zur internen Kommunikation sind:

Nutzung und Akzeptanz interner Medien

Der Transfer von Themen und Botschaften des Unternehmens hängt davon ab, ob die Mitarbeiter die internen Medien und Kommunikationskanäle kennen, ob sie ihnen vertrauen und welche Relevanz sie haben.

Kenntnis und Verständnis strategischer Themen

Nur wenn die Themen und Botschaften bekannt und verstanden werden, können sie auch auf das strategische Bewusstsein der Mitarbeiter einwirken.

Reputation und Werte

Die interne Reputationswahrnehmung und die Wertekultur beeinflussen maßgeblich das Engagement und die Bindung von Mitarbeitern.

Aktuelle Issues und Stimmungen

Mitarbeiter können besonders kompetent einschätzen, welche Themen neu entstehen oder erfolgskritisch sind.

Eine gute Pulsbefragung korreliert die Leistung interner Kanäle und Medien mit ihren Wirkungen – sie verbindet also maßnahmen- und themenbezogene Fragen. Dadurch ermöglicht sie schnelle Steuerungsgewinne und wirft darüber hinaus auch bisher nicht gestellte Fragen auf, die neue Erkenntnisse fördern. Durch wechselnde Stichproben werden die Mitarbeiter nicht durch die Häufigkeit einer Pulsbefragung überbeansprucht.

 

Führungskräfte separat befragen

Um eine stärkere Fokussierung von Ergebnissen zu erreichen, ist es sinnvoll, für Führungskräfte eine eigene Pulsbefragung aufzusetzen. Hier bietet sich einerseits die Möglichkeit, die Akzeptanz von Führungskräfte-medien zu bewerten und strategische Themen differenzierter abzufragen. Darüber hinaus kann eine Pulsbefragung von Führungskräften auch zur Bewertung von unternehmensrelevanten Trends nützlich sein und dabei helfen, den Fortschritt bei der Strategieumsetzung in einzelnen Feldern einzuschätzen. Nicht zuletzt liefert sie auch wertvolle Hinweise, in welchem Umfang die Führungskräfte die Strategie an ihre Mitarbeiter kommunizieren.

 

Cockpits zur Ergebnisdarstellung

Die Ergebnisse einer Pulsbefragung lassen sich am besten in einem individuell gestalteten Cockpit zeigen, das nicht umfangreicher als zwei Seiten sein sollte. Durch die grafische Aufbereitung und kurze Kommentierungen sind die Daten im Cockpit schnell zu erfassen. Eine Datensortierung mit Reitern erlaubt im Cockpit das Benchmarking der Daten zwischen Ländern, Regionen und Geschäftsbereichen. Der managementgerechte Darstellungsumfang eines Cockpits zwingt außerdem dazu, den Umfang der Fragen zu begrenzen.

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Dr. Jan Sass ist Partner von Lautenbach Sass, Unternehmensberater für Kommunikation in Frankfurt am Main. Er ist Co-Leiter des Arbeitskreises „Kommunikationsteuerung und Wertschöpfung“ der Deutschen Public Relations Gesellschaft e.V. (DPRG). Zuvor war er Partner bei der Kommunikationsberatung ECC Kohtes Klewes (heute Ketchum Pleon). Von 1992 bis 1999 gehörte Sass zur Geschäftsleitung des Hamburger Büros der Agenturgruppe ABC (heute Havas PR). Der promovierte Germanist hat zuletzt mit Lothar Rolke den Band „Kommunikationssteuerung. Wie Unternehmenskommunikation in der digitalen Gesellschaft ihre Ziele erreicht“ (de Gruyter, 2016) herausgegeben.

 

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Jan Sass