Oliver Herrmann: »Mentale Gesundheit ist inzwischen ein Kulturthema«
Oliver Herrmann ist Physiker, systemischer Coach und Leistungssportler. Bei der Deutschen Telekom verantwortet er Employee Wellbeing, Health and Safety. Was diese beiden Welten verbindet? Für Herrmann sind Organisationen energetische Systeme – und Menschen deren wichtigste Energiequelle. Im Interview berichtet er, warum mentale Gesundheit kein Randthema mehr ist, was »Compassionate Leadership« bedeutet und wie eine virtuelle »Kochshow« zum Vertrauensraum für Tausende wurde.
Sie kommen ursprünglich aus der Physik und verantworten heute Employee Wellbeing und zuvor New Ways of Working. Was verbindet diese beiden Welten?
Ich habe Physik studiert, um zu verstehen, wie die Welt funktioniert – und zentral dabei ist immer Energie. Wie sie transformiert wird, wie sie sich umwandelt. Organisationen sind nichts anderes als Systeme. In diesen Systemen sind Menschen die Hauptenergiequelle. Erschöpfte Menschen treffen schlechtere Entscheidungen, energiegeladene Menschen das Gegenteil. Wenn die menschliche Energie fehlt, kann ein Unternehmen keine Bestleistungen erzielen – das ist physikalisch unmöglich. Deshalb geht es in beiden Welten um dasselbe: Systeme so zu gestalten, dass Energie optimal genutzt wird und möglichst wenig verloren geht.
Das klingt sehr rational. Aber Menschen sind ja keine Maschinen.
Genau. Im Leistungssport ist es ähnlich: Leistung entsteht durch den richtigen Umgang mit Energie. Nicht durch permanentes Mehr-Fordern, sondern durch Rhythmus – Belastung, Regeneration, Wiederaufbau. Bayern München spielt auch nicht jeden Tag Champions League. In Unternehmen gilt dasselbe: Niemand kann täglich acht Stunden Höchstleistung erbringen. Der Mensch hat einen Biorhythmus, Energiepeaks und -täler. Diese Energie gilt es zu steuern – für sich selbst, fürs Team, für die Organisation. Nur so kann ich in den entscheidenden Momenten performen.
Unterschätzen Führungskräfte diese Zusammenhänge heute im Arbeitskontext?
Ich glaube nicht. Die meisten Führungskräfte sind reflektiert genug, diese Zusammenhänge zu beobachten. Wir sind aber nicht in der luxuriösen Lage, völlig unabhängig von äußeren Einflüssen zu agieren. Es gibt immer wieder Druck – Quartalsergebnisse, Markterwartungen, Zielvorgaben. Die kann ich nicht einfach ignorieren und sagen: »Ich habe doch erst in einem Monat den Wettkampf, lass mich in Ruhe.« Man muss alle Dimensionen im Blick behalten. Aber ich glaube, dass man das gut managen kann, wenn man langfristig auf ein jeweiliges Energieoptimum hinarbeitet. Kein Maximum, sondern ein Optimum.
»Wir haben eine menschliche Energiekrise.«
Was unterscheidet Ihre aktuelle Rolle von klassischen HR-Rollen – und wo liegt Ihr größter Hebel?
Die New-Ways-of-Working-Rolle ist während der Pandemie entstanden, weil Arbeit sich massiv verändert hat: schneller, vernetzter, kognitiver – und damit anfälliger für Überlastung und mentale Erschöpfung. Die explizite Erwähnung von »Wellbeing« als Ergänzung im Namen der bereits seit Jahrzehnten etablierten Health & Safety-Abteilung trägt dem Umstand Rechnung, dass Wellbeing nicht mehr alleine Privatsache ist. Unternehmen haben eine Verantwortung. Nicht nur einzelne Menschen sollen resilienter werden, sondern auch Organisationen müssen gesünder gestaltet werden. Die Beschäftigung mit der Frage, wie die Arbeit von morgen aussieht, hat uns dazu geführt, uns immer mehr mit mentaler Gesundheit zu beschäftigen. So wurde daraus Wellbeing, Health & Safety. Der gesunde Arbeitsplatz ist ein Zusammen- spiel aus vielen Facetten: Menschen erleben ihn als gesund, wenn sie sich verbunden fühlen, wachsen können, sicher arbeiten können – physisch und psychologisch. Damit wird der gesunde Arbeitsplatz ein Kulturentwicklungsthema.
Ist mentale Gesundheit also eher eine Frage von Selbstführung oder von Organisationsdesign?
Beides, natürlich. Die energetische Verfassung der Menschen ist entscheidend. Aber ich kann mit einem miserablen Organisationsdesign jede Energie zerstören. Genauso kann ich mit dem besten Organisationsdesign aus wenig Energie nicht mehr herausholen. Ich brauche beides: Energie auf individueller Ebene und die optimale Struktur einer Organisation, um diese Energie mit wenig Verlust auf die richtigen Prioritäten zu lenken.
Wie steht es um die mentale Gesundheit in Unternehmen?
Ich glaube, mittlerweile ist das Thema in der Breite angekommen. Die Personalchefin von Microsoft hat es Anfang 2023 gut auf den Punkt gebracht: »Wir haben eine menschliche Energiekrise.« Jeder hat von Klimakrise und Energiekrise geredet – Gas, Öl. Aber wo bleibt der Mensch? Wenn man sich Umfragen anschaut – Gallup, AOK –, wird es immer schlechter. Die mentale Belastung steigt, Menschen fühlen sich erschöpfter, weniger engagiert. Wir können uns als Unternehmen nicht komplett entkoppeln von globalen Trends. Aber wir können einen »psychischen Protektor« schaffen, eine Art Heimat, in der Menschen sich wieder energetisieren können. Und das ist wichtig – denn die meiste Wachzeit verbringen viele bei der Arbeit. Es wäre ein Jammer, wenn diese Arbeit uns mehr erschöpft, als sie uns Energie gibt.
»Bayern München spielt auch nicht jeden Tag Champions League.«
Sie haben mit Ihrer Co-Autorin Dr. Laura Wünsch eine besondere Live-Kochshow ins Leben gerufen. Wie kam es dazu?
Wir hatten zuvor das Format »Starke Psyche« mit einem Professor der Wirtschaftspsychologie. Das war sehr erfolgreich, aber aber wir mussten für die Weiterentwicklung des Formats neue Wege finden. Also haben wir es virtuell geöffnet, und plötzlich waren 2.000 Menschen dabei. Das zeigte uns: Da gibt es ein echtes Bedürfnis. Mich reizte zudem die Neurowissenschaft – wie der Körper ganzheitlich funktioniert, mit Hormonen, Sympathikus und Parasympathikus. Über einen Podcast bin ich auf Laura Wünsch gestoßen. Der Rest ist Geschichte.
Woran merken Sie, dass die Kochshow ankommt?
Es war die vierte Session. Fast 3.000 Menschen im virtuellen Raum. Damals konnten Teilnehmende noch live ihre Fragen stellen – und plötzlich ging es um Kindesmissbrauch, um Todesfälle in der Familie, um Scheidungen, um unheilbare Krankheiten. Das zeigt: Hier ist eine Vertrauensbasis entstanden, in der Menschen sich wirklich öffnen. Das zweite wichtige Element: Menschen fühlen sich verbunden. Sie sehen, da sind noch Tausende andere – ich bin nicht allein damit. Das dritte ist das Signal in die Organisation: Wir kümmern uns, wir schaffen einen Raum. Wenn es mir vorher nicht gut ging, geht es mir nach dieser Sendung besser.
Nicht alle können live dabei sein.
Richtig. Wer im Shop arbeitet, an der Hotline sitzt oder draußen im Einsatz ist, kann nicht um 11 Uhr teilnehmen. Deshalb gibt es Aufzeichnungen und kurze schriftliche Zusammenfassungen in Form von »Rezepten« oder jetzt auch als Buch. Zudem produzieren wir Podcasts wie »Werde CEO deines Lebens«, die man flexibel hören kann – auf dem Weg zur Arbeit oder zwischendurch.
Wie sorgen Sie dafür, dass das Format nicht repetitiv wird?
Ernährung und Schlaf werden immer wieder gewünscht. Aber unser Hirn vergisst schnell, und es kommen neue Teilnehmende dazu. Mein russischer Physikprofessor hat immer gesagt: »Repetition is the mother of all teaching.« Ich merke es an mir: Ich war in allen Sessions dabei – und trotzdem denke ich manchmal: »Ah, das habe ich schon wieder fast vergessen.«
Im Buch »Kopfsalat und Bauchgefühl« geht es um das Spannungsfeld zwischen Rationalität und Intuition. Wie erleben Sie das in Führungsteams?
Viele denken, Führung sei entweder rational oder intuitiv. Gute Entscheidungen sind immer beides. Die Intuition ist dabei schneller – was wir für rationales Denken halten, ist oft nur nachträgliche Rechtfertigung. Ein Energieeffizienzmechanismus der Natur. Problematisch wird es unter Stress: Aus Intuition wird Impuls, aus Rationalität Grübeln. Genau dann wird mentale Gesundheit zum Organisations- und Kulturthema.
Was unterscheidet freundliche Führung von wirklich gesunder Führung?
Nett sein ist kein Fehler. Aber psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Nettsein, sondern durch Klarheit. Wenn jemand mir sagt: »Das war richtig gut, weil…« – mit Begründung. Oder: »Das war nicht so gut, da solltest du…« Dann weiß ich, woran ich bin. Dann kann ich wachsen. Menschen haben ein feines Gespür dafür, ob jemand nur nett ist oder ehrlich. Wir nennen das »Compassionate Leadership«: hart im Kern, weich im Ton. Dann kann Vertrauen wachsen.
Was macht die Telekom anders?
Auf oberster Ebene ist das, was wir mit Werkstolz bezeichnen. Ganz viele Mitarbeitende sind stolz, bei diesem Unternehmen zu arbeiten, und würden es weiterempfehlen. Das ist ein hoher Vertrauensbeweis. Natürlich ist nicht alles perfekt – über 80 Prozent sind nicht 100 Prozent. Aber vieles geht in die richtige Richtung: eine transparente Strategie, Teams wissen, woran sie arbeiten, eine Kultur, die nicht nur auf dem Papier steht. Und dann kommen auch kleine Impulse dazu: Macht doch mal statt einer Videokonferenz einen Walk and Talk. Macht 25-Minuten-Meetings statt 30 Minuten und nutzt die 5 Minuten für eine bewegte Pause. Aber es gibt kein »One Size Fits All« – je nach Rolle braucht es unterschiedliche Maßnahmen.
»New Work is dead« ist derzeit häufig zu lesen – was ist daran berechtigte Kritik, was Backlash?
New Work geht auf Frithjof Bergmann zurück – eine Sozialutopie aus den 80ern. Der Kernpunkt: Erwerbsarbeit soll Menschen mehr Energie geben, als sie kostet. An diesem Prinzip sehe ich nichts Falsches. KI wird uns immer mehr Erwerbsarbeit abnehmen – das heißt, wir müssen uns noch mehr Gedanken machen: Wie kriegen wir den Shift von weniger Erwerbsarbeit zu mehr Privatarbeit hin und können trotzdem Wohlstand und Sinn gleichmäßig verteilen? Diese Frage ist virulenter denn je. Wer New Work vor diesem Hintergrund für tot erklärt, sagt: Er macht sich keine Gedanken mehr, wie wir die Probleme der Zukunft lösen wollen. Ganz viele Menschen ziehen Sinn und Bestätigung aus bezahlter Arbeit. Wenn die auch durch KI wegbricht – was macht man dann? Wir werden ein massives Problem bekommen, wenn wir diese Transition nicht gestalten.
Interesse geweckt?
In unserem aktuellen beyond Magazin finden Sie diesen und viele weitere Artikel zum Thema „Unternehmenskultur und Führung“.
Mehr zum Buch „Kopfsalat & Bauchgefühl“ – Mental gesund und resilient durch den Tag von Dr. Laura Wünsch und Oliver Herrmann.
