Social Intranets steuern und bewerten
Nach einer Studie von PwC glauben 80 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie bis 2020 vertiefte Kooperationen eingehen und sich intensiver vernetzen müssen, um erfolgreich zu sein. Die zukünftig marktbestimmenden Attribute sind unmittelbar kommunikationsrelevant: Kultur, Vernetzung, Kooperationsfähigkeit. Damit hat sich auch der Blick des Managements auf die Unternehmenskommunikation verändert. Sie ist nicht nur selbst von der Digitalisierung betroffen, sondern spielt eine wichtige Rolle bei der digitalen Transformation in der Organisation.
Befähigung statt Kontrolle – Wie lässt sich ein Social Intranet steuern?
Aufgewertet ist im Besonderen die interne Kommunikation. Mitarbeiter sind einerseits als Wissens- und Kooperationsträger von hoher Bedeutung und sie genießen andererseits bei externen Anspruchsgruppen das größte Vertrauen. Nach den Ergebnissen des Edelman Trust Barometers 2017 wird Mitarbeitern ein vergleichbares Vertrauen entgegengebracht wie Fachexperten oder den eigenen Peers. Das Vertrauen gegenüber CEOs und offiziellen Sprechern ist dagegen deutlich gesunken – wie das Vertrauen in die Institutionen insgesamt.
Ging es in der Vergangenheit darum, die Mitarbeiter auf bestimmte Sprachregelungen zu verpflichten, werden sie zukünftig immer stärker dazu aufgefordert, ihre eigenen Kontakte zu einem individuellen Dialog über das Unternehmen zu nutzen. Dass die digitale Transformation weniger mit technischer Veränderung zu tun hat als mit der Veränderung von Menschen, ist inzwischen nahezu ein Gemeinplatz. Auch die Commerzbank-Studie zu Mittelstand und digitaler Transformation verweist auf erfolgskritische Veränderungen in der Unternehmenskultur. Zu den wesentlichen Erfolgstreibern zählen hier „die Bereitschaft für lebenslanges Lernen“, „Mitarbeitern, die neue Ideen entwickeln, auch Fehler und Misserfolge zugestehen“ sowie „ein besseres Klima für neue Ideen und Innovationen“ schaffen.
Während sich die Unternehmenskommunikation von ihren Kontrollzwängen befreit und die „One Voice-Policy“ zu einer Parole von gestern geworden ist, liegt der Schwerpunkt nun darauf, die Mitarbeiter zur eigenen Kommunikation zu befähigen. Kontrolle wandelt sich zur Rahmengebung, wenn jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sich über sein Unternehmen und Tätigkeitsfeld auf digitalen Kanälen und Plattformen auszutauschen – und professionelle Kommunikatoren neue Rollen finden als Moderatoren und Kuratoren, als Prozesstreiber und Kompetenzvermittler.
Social Intranets im Zentrum des Wandels
Dementsprechend hoch sind die Hoffnungen, die mit Social Intranets verbunden werden. Immer wieder angeführt wird eine Zahl aus einer McKinsey-Studie, nach der durch soziale Technologien bei Wissensarbeitern ein Produktivitätszuwachs von 20 bis 25 Prozent erzielt werden könne. Das sind allerdings nur Schätzungen. McKinsey blickt bei diesem Produktivitätszuwachs vor allem auf den E-Mail-Verkehr, auf Informationssuche, interne Zusammenarbeit und die Unterstützung von rollenbezogenen Aufgaben. Es bleibt unklar, welche Messgrößen bei diesen Punkten angelegt werden.
Die Entwicklung vom klassischen Intranet zum Social Intranet ist in rascher Geschwindigkeit erfolgt. Social Intranets stellen heute niedrigschwellige und leistungsfähige Plattformen dar, die auf den Säulen Information, Zusammenarbeit und Interaktion beruhen. Die an sie gerichteten Nutzenerwartungen sind vielfältig. Sie reichen von eher effizienzbetonten Zielen wie „Projektarbeit vereinfachen“ oder „spezielle Expertise schneller finden“ bis zu Wirkungszielen wie „kulturellen Wandel unterstützen“ oder „mehr Innovation ermöglichen“.
Unternehmensbezogene Ziele setzen
Social Intranets haben durchaus generische Ziele, für ihre Steuerung und Bewertung gelten jedoch unterschiedliche Ausgangspunkte. Ein bunter Strauß an Erwartungen ist hinderlich, wenn die Messgrößen nicht anhand der Managementziele und der spezifischen Unternehmenssituation priorisiert werden. So können Schwerpunkte zum Beispiel die Veränderung der Kooperationskultur sein, aber auch eine höhere Innovationsleistung oder Kostensenkungen und Prozessverbesserungen. So wie ein gutes Social Intranet das Geschäftsmodell, die Organisation und die Kultur des Unternehmens abbildet, sind entsprechend die Messgrößen auf die Ziele der Plattform auszurichten und auf ihre Belastbarkeit zu prüfen. Eine Unternehmenskultur ändert sich nicht über Nacht, nur weil ein neues Tool vorhanden ist. Eine bessere Zusammenarbeit entsteht nicht durch die soziale Technologie selbst, sondern durch die Vernetzung, die sie ermöglicht.
Unternehmenskultur und Social Intranet wirken beide aufeinander ein, weshalb die Erfolgsfaktoren nicht vorrangig in der technischen Qualität einer Plattform liegen. Im Gegenteil: Das Management-Commitment, eine sichtbare und glaubwürdige Beteiligung von Top-Managern am Social Intranet, ist vermutlich der stärkste Erfolgsfaktor und eine wichtige Messgröße. Datenquellen für Social Intranets sind Befragungen, in denen Meinungen zur Plattform erhoben werden (Beispiel: „Nutzwert für die eigene Arbeit“), systemgenerierte Daten (Beispiel: „Anzahl von Accounts“) und nutzergenerierte Daten (Beispiel: „Anzahl von Diskussionsbeiträgen“).
Wirkungsketten entwickeln
Kommunikationsprozesse folgen Wirkungsstufen – Social Intranets sind da keine Ausnahme. Nur mit einer systematischen Ableitung von Wirkungs- und Performancezielen aus den Zielen des Managements ist es möglich, Ursache-Wirkungsbeziehungen herzustellen und dafür geeignete Messpunkte zu setzen. Damit lässt sich auch prüfen, warum erwünschte Wirkungen vielleicht nicht erreicht werden: Sind die Anwendungskenntnisse zum Social Intranet schwach? Wird die Usability schlecht bewertet? Sind die Führungskräfte nicht von den Vorteilen überzeugt? Eine Berücksichtigung aller Wirkungsstufen verhindert zudem, dass Leistungs- oder Wirkungsindikatoren übergewichtet werden. Operative Kennzahlen geben allein keinen Aufschluss über die angestrebte Wirkung und sind für das Management kaum relevant. Wirkungsbezogene Kennzahlen erlauben allein keine frühzeitigen Erkenntnisse und wenig Einsicht in Verbesserungschancen.
Grundsätzlich sind die Wirkungsstufen eines Social Intranets mit dem Bezugsrahmen von DPRG/ICV und den Begriffen Input, Output, Outcome und Outflow zu beschreiben, aber auch mit einem Stufenmodell, dessen begriffliche Kategorien marketingnäher sind. So ist der aus dem digitalen Marketing stammende Begriff „Engagement“ hilfreich, um Messgrößen für instrumentenbezogene Handlungen und Interaktionen zu bündeln, die im Rahmen eines Social Intranets nicht nur die Akzeptanz der Plattform anzeigen, sondern auch ein Selbstzweck sind – nämlich ein Indikator für kulturelle Veränderung. Die amerikanische Evaluationsexpertin Katie Paine empfiehlt als wichtigste Messgröße für Social Media die „Engagement-Rate“: Die Messgröße teilt die Gesamtanzahl der Engagements (shares+likes+comments) durch die Anzahl der Posts, die die Engagements generiert haben. Wenn sich ein Social Intranet noch in der Einführungsphase befindet, kann es ebenfalls nützlich sein, verschiedene Output-Messgrößen unter der Überschrift „Enabling“ zusammenzufassen. Darunter fallen beispielsweise die Anzahl von Tutoren, die Resonanz auf Schulungsangebote und Roadshows etc.
Reporting adressatengerecht gestalten
Für das Reporting eignet sich ein Cockpit mit erläuternden Hinweisen oder ein kurzer, grafischer Bericht – die Wahl des Formats hängt von den Adressaten und ihren Informationsbedürfnissen ab. Wichtig ist es, nicht alle Kennzahlen zu berichten, die technisch verfügbar sind, sondern eine begrenzte Auswahl sinnvoll zu strukturieren – etwa nach operativen und wirkungsbezogenen Kennzahlen. Diese Kerndaten sind so aufzubereiten und zu kommentieren, dass auch kommunikationsferne Entscheider damit etwas anfangen können. Ein gutes Cockpit ermöglicht eine schnelle Ergebnisübersicht, zeigt Entwicklungen und bietet Erklärungen an. Das Reporting sollte sich aber auch nicht davor scheuen, offene Fragen zu stellen. Denn der Sinn von Kennzahlen liegt nicht darin, die eigene Leistung zu bestätigen, sondern Ansätze für Verbesserungen zu aufzudecken.
Dr. Jan Sass ist Partner von Lautenbach Sass, Unternehmensberater für Kommunikation in Frankfurt am Main, und berät zu Themen des Kommunikationsmanagements und Kommunikations-Controllings. Er hat zahlreiche Fachbeiträge veröffentlicht, verschiedene Lehraufträge wahrgenommen und ist Ko-Leiter des Arbeitskreises Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG).
