Die jüngsten Krisen zeigen deutlich: Die Zukunft ist kaum mehr planbar, keiner weiß, wann und wo Krisen auftauchen, wie lange sie andauern oder wie schnell sie behoben werden können. Diese Phasen erfolgreich zu meistern, erfordert für die Unternehmen zum einen eine schnelle Reaktionsfähigkeit (schmale Prozesse), zum anderen kulturelles Geschick (situatives Führungsverhalten) – oder um es im Automobiljargon zu formulieren: Erfolgreich bleiben solche Unternehmen, die stärker als andere bremsen und schneller als andere beschleunigen können.

Trotz High-Tech-Software und Computereinsatz können Unternehmen oftmals nicht mit den schnellen Veränderungen der Umgebung Schritt halten. Wie kann man sich daher in einer Welt des Wandels auf die Zukunft vorbereiten und wie kann ein Unternehmen sich einrichten, dass es schneller als andere reagieren kann? Welche Gedanken oder welche Strategie verfolgt beispielsweise ein Automobilzulieferer wie Continental, der neben den beschriebenen exogenen Entwicklungen in den vergangen Jahren auch einige endogene Prozesse meistern musste und muss?

Vervierfachung der Mitarbeiterzahlen

Seit 2007 hat Continental insgesamt mehr als 150 Transaktionen durchgeführt, darunter Käufe, Verkäufe und das Bilden von Joint Ventures. Die Mitarbeiterzahlen haben sich seit Ende der 90er Jahre von rund 60.000 auf mehr als 230.000 fast vervierfacht. Allein mit der Siemens-VDO Übernahme im Jahr 2007 kamen 50.000 Mitarbeiter hinzu, und alle Zukäufe bescherten dem wachsenden Geschäft unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Unternehmenserfolg wird in dieser Situation stärker denn je von einer gesunden, nachhaltigen Unternehmens- und Führungskultur bestimmt. Entscheidend ist, wie sich Mitarbeiter auf allen Ebenen und über Kontinente hinweg verständigen, wie sie sich selbst und andere führen und wie sie sich nach innen oder außen abstimmen.

Dies ist auch der Grund, warum Continental im Jahr 2010 den Startschuss für eine umfassende Kultur-Revolution gab. Beginnend mit einer umfassenden Bestandsaufnahme legte man den Grundstein für die zukünftige gemeinsame Haltung, für den Wertekanon und für die Form der Zusammenarbeit. Insgesamt entstanden auf diese Weise 14 kulturtreibende Initiativen – von einem überarbeiteten Verhaltenskodex über veränderte Führungsmodelle, einer neuen Strategie und Markenarchitektur bis hin zur Einführung einer internen sozialen Plattform. Dabei war und ist allen Initiativen ein Ziel gemeinsam, nämlich: ein Netzwerk-Verhalten innerhalb der Organisation herauszubilden.

„Netzwerk-Verhalten“ als Ziel einer „Kultur-Revolution“

Damit wurde das Themenfeld „Netzwerk-Verhalten“ für Continental eines der zentralen Themen seiner angestoßenen Kulturinitiative. Darin liegt auch eines der größten Wachstumspotentiale für die Zukunft. Aber welche Vorteile bringt dieses Verhalten?

  • Es hilft dort, wo neue Vorgehensweisen benötigt werden.
  • Es erleichtert die Aufgabe, alle denkbaren Vor- und Nachteile von Lösungsalternativen frühzeitig und vollständig zu erfassen und in ihren Konsequenzen für die gesamte Organisation zu beleuchten.
  • Es wird dort benötigt, wo Geschäftsmodelle und Markttrends meist noch unklar sind.

Als wichtige Voraussetzungen für das gewünschte Netzwerkverhalten gelten damit menschliche und vor allem auch kulturelle Wesenszüge. Continental hat in diesem Zusammenhang fünf Handlungsfelder für sich identifiziert, an welchen seither kontinuierlich gearbeitet wird:

  • Zusammenarbeit und Teamwork – d.h. die übergreifende Zusammenarbeit wird aktiv gefördert.
  • Offenheit – neue und unerwartete Lösungen werden analysiert.
  • Bereitschaft zur Wissensteilung – Synergie-Effekte werden genutzt und Innovationen werden geschaffen.
  • Integrität – Transparenz und Nachvollziehbarkeit wird bei allen kritischen, systematischen Abläufen und Prozessen hergestellt.
  • Wechselseitige Abhängigkeit – Respekt und Anerkennung führen zu mehr Wertschätzung.

Mit dieser bewusst getroffenen Entscheidung für einen Kulturwandel wurde auch eine bewusste Entscheidung für ein verändertes Verhalten und damit Handeln in einem sich ständig veränderten Marktumfeld angestoßen, das bis heute positive Ergebnisse für das Unternehmen zu Tage fördert.

Wenn Sie mehr hierzu erfahren möchten, besuchen Sie doch einfach unsere Fachtagung „Interne Kommunikation“ unter dem Motto Mut, Haltung, Wertschätzung vom 22.-24.11.2017 in Düsseldorf! Weitere Informationen erhalten Sie hier: https://interne-kommunikation.net/tagung/.

Dr. Anne-Kathrin Bräu hat am 1. April 2014 die Kommunikationsleitung der Division Powertrain bei Continental übernommen. Die promovierte Kulturwissenschaftlerin startete ihre Laufbahn 2006 und war zunächst für den Standort Regensburg im Bereich der Internen und Externen Kommunikation tätig. 2010 wechselte sie in die Division Interior und übernahm dort die Leitung der Internen Kommunikation.

Dr. Anne-Kathrin Bräu