Sie kommen nicht, um zu bleiben! – Interim Management in der IK
Die Anforderungen an die Interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren nahezu explodiert. Interim Management ist damit in der Kommunikationsfunktion eines Unternehmens keine Notlösung mehr.
Interne Kommunikation soll Transformation erklären, Führungskräfte befähigen, Kultur stärken, Krisen begleiten, hybride Belegschaften erreichen und gleichzeitig neue Technologien wie KI integrieren. Gleichzeitig ist das Umfeld, in dem viele Unternehmen agieren, ungemein volatil und erfordert mehr denn je eine schnelle Reaktion auf interne und externe Einflüsse. Aus der Kommunikationsfunktion ist daher vielerorts eine strategische Management-Funktion geworden, die einem hohen Tempo ausgesetzt ist.
Allerdings sind über die Jahre in vielen Unternehmen die Strukturen der Internen Kommunikation sowie die Ressourcen und die Kompetenzen der Mitarbeitenden nicht oder nur bedingt mitgewachsen. Laut „Communications Heatmap 2025“ von FTI Consulting sehen daher vier von fünf Kommunikationsverantwortlichen die Stärkung der Internen Kommunikation als eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahre.
Im Rahmen ihrer Mandate auf Zeit decken sie Ressourcenengpässe ab, steuern zentrale Aufgaben und Projekte im laufenden Betrieb und führen Mitarbeitende. Im Gegensatz zu externen Berater*innen arbeiten sie innerhalb der Organisation und können auf diese Weise anders wirksam werden, als dies von außen in einer rein beratenden Funktion gelingt. Besonders in kritischen Transformationsphasen entsteht durch die Einbettung ins Unternehmen ein entscheidender Vorteil: Tempo. Interim Management hat sich auch in der Unternehmenskommunikation längst als feste Größe etabliert – und ist keine Übergangslösung mehr. In einer Zeit, in der Wandel zum Dauerzustand wird, entwickelt sich der Einsatz von Interim Manager*innen zu einem strategischen Hebel, um den Wertbeitrag der Internen Kommunikation für die unternehmerische Entwicklung und die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft zu gestalten.
Wir haben mit dem Autor des Beitrags, Philipp Dieterich, und seinem Geschäftspartner Martin Gosen über konkrete Einblicke zum Thema Interim Manager*innen in der IK und künftige Trends gesprochen.
„Unser Fokus liegt darauf, Transformationsvorhaben wirksam zu machen.“
Als Partner der Einstweiligen Vertretung für Interim Management und Beratung, wechselt Ihr als Interim Manager für einige Monate in Unternehmen – warum holt man Euch von außen und besetzt die Stelle nicht einfach intern?
Philipp Dieterich: Interim Manager*innen werden zumeist dann ins Unternehmen geholt, wenn eine wichtige Position vakant ist. Das kann unterschiedliche Gründe haben. Klassisch sind Elternzeitvertretungen oder Kündigungen. Bis die Elternzeit endet oder die Stelle neu besetzt ist, braucht es eine Lösung auf Zeit, um die Aufgaben fortzuführen. Meistens hängt an den Rollen, die mit Interim Manager*innen besetzt werden, eine Führungsverantwortung oder ein erfolgskritisches Thema, so dass die Aufgabe nicht einfach im Team verteilt werden kann.
Martin Gosen: Neben der klassischen Vakanz-Überbrückung sind es in den letzten Jahren zunehmend Anfragen zur Unterstützung bei großen Transformationsvorhaben oder Themen hinzugekommen, die eine Spezialexpertise erfordern. Bei vielen meiner Mandate ging es darum, ein Projekt, wie beispielsweise eine Restrukturierung, anzuschieben oder eine Abteilung neu zu aufzustellen und dann geordnet an eine feste Kollegin oder festen Kollegen zu übergeben. Meistens sind wir dann auch in den Recruiting-Prozess für die Besetzung der Stelle eingebunden. Im Kern geht es dabei immer darum, schnell Verantwortung zu übernehmen und Ergebnisse zu liefern.
Welche Fähigkeiten muss man mitbringen, um als Interim Manager*in in der Kommunikation schnell anschlussfähig und wirksam zu werden?
Philipp: Ganz allgemein beantwortet, gibt es ein paar grundlegende Fähigkeiten, die Interim Manager*innen – und übrigens auch guter Berater*innen – mitbringen sollten. Dies beginnt bei einem hohen Maß an Empathie, um sich in die Herausforderungen des Kunden und der jeweiligen Teams hineinzudenken. Ergänzend kommen analytische und strategische Fähigkeiten und eine breite Expertise im jeweiligen Aufgabengebiet hinzu. Und nicht zuletzt die Lust darauf, schnell Lösungen zu finden, die einen nachhaltigen Wertebeitrag im Unternehmen leisten. Man muss Lust auf Verantwortung haben. Habe ich etwas vergessen, Martin?
Martin: Ich würde noch einen Aspekt ergänzen, den ich wichtig finde: Als Interim Manager*in braucht man eine hohe Anschlussfähigkeit. Das bedeutet, man muss – zumindest gilt das für unsere Art von Projekten – in der Lage sein, sein eigenes Ego zurückzunehmen und sich wirklich auf die Organisation und die Menschen einzulassen.
Macht genau diese Schnelligkeit und die Vielfalt der Themen für Euch den Reiz aus, nicht fest in einem Unternehmen angestellt zu sein?
Philipp: Ich bin ein sehr neugieriger, interessierter Mensch und mich reizt die Abwechslung, die sich aus den sehr unterschiedlichen Mandaten ergibt. In einer Festanstellung kommt häufig irgendwann der Punkt, an dem sich ein stets wiederholender Jahreszyklus einstellt. Diese Routine hat mich dann nicht mehr so gefordert. Als Manager auf Zeit genauso wie als Berater lerne ich bis heute immer wieder neue Branchen und Unternehmen von innen kennen. Darüber hinaus passt für mich die Kombination aus strategischer Beratung und operativer Umsetzung.
Martin: Mich begeistert immer wieder die direkte Rückmeldung zur Wirksamkeit meiner Arbeit. Das gilt vor allem für die ersten Monate. Der Blick von außen und meine Unabhängigkeit geben mir viele Freiheiten, Dinge pragmatisch voranzutreiben.
Dürft Ihr verraten, ob Ihr derzeit in einem Mandat seid?
Martin: Ein grundlegendes Prinzip unserer Geschäftsbeziehung mit unseren Kunden ist Diskretion. Daher möchte ich an dieser Stelle kein Name-Dropping der Unternehmen und Marken betreiben, für die wir arbeiten. Viele Kunden möchten in aller Regel nicht öffentlich machen, dass sie für eine bestimmte Vakanz oder ein Projekt Interim Manager*innen beauftragt haben. Zudem bin ich beispielsweise in vielen meiner Mandate auch für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich. Dann ist das Mandat qua Funktion öffentlich und die Funktion ist beispielsweise bei LinkedIn sichtbar.
Philipp: Mit der Einstweiligen Vertretung sind wir nicht nur als Interim Manager, sondern auch im Projekt-bezogenen Beratungsgeschäft unterwegs. Ich arbeite gerade in klassischen Beratungsmandaten mit unterschiedlichen Kunden – von der organisatorischen Neuordnung eines Kommunikationsbereichs bis zur Begleitung eines Change-Projekts sind mehrere Themen abgedeckt.
Setzen Verantwortliche aus der Kommunikation dann doch eher auf klassische Agenturen und Beratungsunternehmen?
Martin: In der Tat haben Unternehmen diese Form der Unterstützung in der Unternehmenskommunikation noch nicht so auf dem Zettel wie beispielsweise in Finance, HR oder IT. Entsprechend ist der Markt in der Unternehmenskommunikation und im Marketing deutlich kleiner. Aus meiner Erfahrung weiß ich jedoch, dass ein*e Interim Manager*in, der*die direkt und unmittelbar im Unternehmen Verantwortung übernimmt, bei vielen Aufgaben und Problemstellungen entscheidende Vorteile mit sich bringt.
Philipp: Beide Modelle bedienen unterschiedliche Bedürfnisse. Es macht einen großen Unterschied, ob ein einzelner Manager eine konkrete Rolle direkt im Unternehmen übernimmt oder ob eine Beratungsleistung erbracht wird. Bei letzterer kann der Mehrwert aus einem interdisziplinär besetzten Team bestehen, dass schnell umfangreiche Ressourcen für eine bestimmte Aufgabenstellung aufbringt, deren Umsetzung dann über das bestehende Team im Unternehmen erfolgt.
Seht Ihr vor diesem Hintergrund eher eine steigende oder eine sinkende Nachfrage nach Interim Manager*innen?
Martin: Auch wir spüren die konjunkturelle Entwicklung und die Zurückhaltung der Unternehmen, wenn es um zusätzliche Kosten geht. Allerdings bleibt der Transformationsdruck gerade im Mittelstand hoch. Wenngleich die Nachfrage nach klassischer Vakanz-Überbrückung derzeit eher stagniert, sehen wir eine zunehmende Nachfrage bei operativer Unterstützung in Veränderungssituationen. Unser Fokus liegt darauf, Transformationsvorhaben wirksam zu machen. In welcher Rolle ist dabei nachrangig und hängt von dem konkreten Unterstützungsbedarf der Unternehmen ab. Als Interim Manager, Berater, Coach oder Organisationsentwickler unterstützen wir Unternehmen ganz konkret darin, Strategien operativ umzusetzen und den angestrebten Outcome zu realisieren.
Ihr seid beide seit vielen Jahren in der Unternehmenskommunikation unterwegs – was wird in den kommenden Jahren die Interne Kommunikation beschäftigen?
Philipp: Ich sehe aktuell zwei Themen. Erstens: KI wird die Art und Weise wie wir arbeiten, wie Content erstellt und welche Expertisen und Skills künftig für unseren Job erforderlich sind, grundlegend verändern. Und zwar mit einer vergleichbaren Geschwindigkeit, wie das iPhone die UX digitaler Anwendungen verändert hat. Zweitens: Bei den derzeit sichtbaren wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Verschiebungen werden Transformationsprozesse in Unternehmen zum New Normal. Diese Vorhaben erfolgreich zu führen, wird für die Kommunikationsarbeit und insbesondere für die Interne Kommunikation vieler Unternehmen zu einer der größten Herausforderungen der Zukunft werden. Die reine Informationsbereitstellung und News-Produktion, wie sie derzeit in vielen Newsrooms und unter dem Label des Unternehmensjournalismus betrieben werden, reichen dann nicht mehr aus. Um Relevanz zu erzeugen, Aufmerksamkeit und Vertrauen der Audiences zu gewinnen und Bewegung für Veränderung zu erzeugen, braucht es neue Ansätze. Dazu gehört eine Neuorientierung des Wertbeitrags, den die IK im Unternehmen leisten kann, ebenso wie eine verstärkte Kollaboration zwischen Fachbereichen wie Kommunikation, HR und Strategie.
Ihr springt beide zwischen vielen Themen und unterschiedlichen Projekten. Klingt auf den ersten Blick recht anstrengend und doch wirkt Ihr recht entspannt? Gibt es dafür ein Geheimrezept?
Philipp: In der Tat ist das eher eine Frage, wie man mit mehreren Bällen in der Luft umgeht. Wenn es um mich herum hektisch wird, dann werde ich eher ruhiger und fokussierter. Ansonsten helfen ein gutes Buch im Café um die Ecke, ein Bummel durch ein Museum oder ein Ausflug mit dem Bike quer durch den Wald – das eine Rezept für Entspannung gibt es bei mir nicht. Und oft reicht es, sich vor Augen zu führen, dass wir in unserem Job nicht am offenen Herzen operieren …
Martin: Ich kann beim Laufen auch sehr gut abschalten. Darüber hinaus versuche ich mir zwischen den Mandaten immer auch ein paar Wochen Zeit zu nehmen, um das Erlebte zu reflektieren und wirklich runterzukommen. Das ist dann auch oft die Zeit für Fortbildungen oder neuen Input. Mein Rezept ist also eine Kombination aus aktiver Erholung für Körper, Seele und Geist.
Der Name Eurer Genossenschaft ist sehr besonders und bringt genau auf den Punkt, was ihr macht. Wie ist er entstanden?
Martin: Die Marke existiert seit 2012. Die Vorgängergesellschaft, damals von mir als GmbH gegründet, hieß bereits so. Letztlich sind wir bei einem abendlichen Brainstorming und mit Unterstützung von ein oder zwei Flaschen Lugana auf den Namen gekommen. Am nächsten Tag fand ich, dass der Name auch bei Tageslicht noch gut funktioniert.
Philipp Dieterich, Co-Autor des Einführungstextes, ist einer der Gründungspartner der Einstweiligen Vertretung. Seine beruflichen Stationen führten ihn auf Agentur- und Unternehmensseite. Als Interim Manager und Berater begleitet er Unternehmen unter anderem bei der Aktivierung ihrer Strategie und bei der Weiterentwicklung der Internen Kommunikation.
Martin Gosen ist einer der Gründungspartner der Einstweiligen Vertretung und geschäftsführender Vorstand. Als Interim Manager besetzt er seit vielen Jahren Vakanzen in der Unternehmenskommunikation. Sein Fokus liegt im Management komplexer Turnaround- und Restrukturierungsvorhaben im Mittelstand.
