Wo Kultur trägt – und wo nicht
Für unsere Puls-der-Zeit-Umfrage „Zwischen Change-Fatigue und Aufbruch – wie tragfähig ist unsere Unternehmenskultur?“ haben wir mit fischerAppelt Kommunikationsprofis befragt. Sichtbar wird, wie eng Kultur, Führung und Kommunikation in Phasen hoher Veränderung zusammenhängen.
Wie belastbar ist Kultur in Phasen hoher Veränderung wirklich? Die Ergebnisse unserer Umfrage „Zwischen Change-Fatigue und Aufbruch – wie tragfähig ist unsere Unternehmenskultur?“ liefern kein klares Ja oder Nein. Sie zeigen Unternehmen im Zwischenzustand: Kultur trägt dort, wo Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation zusammenpassen. Sie bremst dort, wo Anspruch und Alltag auseinanderlaufen.
41,9 Prozent sagen »teils/teils« – willkommen im Zwischenzustand
Schon der Blick auf die Veränderungsbereitschaft macht das deutlich. Zwar erlebt eine Mehrheit ihre Organisation als eher oder sehr bereit für Veränderungen. Der höchste Einzelwert liegt mit 41,9 Prozent aber bei „teils/teils“. Viele Unternehmen wirken also nicht blockiert, aber auch nicht wirklich stabil. Veränderung ist Alltag, aber noch kein sicherer Zustand.
Ähnlich gemischt fällt der Blick auf die Rolle der Unternehmenskultur aus. 43,56 Prozent sagen, die gelebte Kultur unterstütze Veränderungen. 35,64 Prozent erleben sie eher als Bremse. Kultur ist damit in vielen Unternehmen weder verlässlicher Treiber noch Nebensache. Sie ist selbst Teil der Auseinandersetzung. Genau das macht sie für die interne Kommunikation so relevant.
Besonders deutlich wird das bei der Frage nach der Lücke zwischen kommunizierter Soll-Kultur und gelebter Ist-Kultur. Nur eine kleine Minderheit erlebt diese Lücke als klein. 26,26 Prozent beschreiben sie als eher groß, 14,14 Prozent sogar als sehr groß. Dazu kommt: 12,12 Prozent sagen, dass es in ihrer Organisation gar keine definierte oder kommunizierte Soll-Kultur gibt. Vieles spricht also dafür, dass kulturelle Zielbilder vorhanden sind, im Alltag aber oft wenig Verbindlichkeit entfalten.
Wo Kultur erlebbar wird: nicht auf Postern, sondern in Meetings
Woran Kultur tatsächlich spürbar wird, beantworten die Befragten sehr klar. Vor allem in Arbeitsweisen und Zusammenarbeit, im Verhalten von Führungskräften, in Kommunikation und Dialog sowie in Entscheidungsprozessen. Deutlich seltener wird Kultur über Sprache, Räume oder Symbole beschrieben.
Das ist mehr als ein Detail. Kultur zeigt sich nicht zuerst in Leitbildern, sondern in Besprechungen, Abstimmungen und alltäglichen Entscheidungen. Dort entscheidet sich, ob Werte tragen oder nur behauptet werden. Dass zugleich jede siebte befragte Person die eigene Kultur im Alltag kaum wahrnimmt, ist ein deutliches Signal.
Dazu passt ein weiterer Befund: Viele Unternehmen haben zwar kulturelle Schlagworte, aber deutlich seltener eine Sprache, die daraus etwas Eigenes macht. Nur knapp ein Viertel hält die unternehmens-individuelle Verdichtung von generischen Attributen wie „mutig“ oder „innovativ“ in der eigenen Organisation für gelungen.
Glaubwürdige Führung zählt mehr als schöne Werteworte
Besonders aufschlussreich sind die offenen Antworten. Bei der Frage nach Belohnungs- und Sanktionsmechanismen für kulturell erwünschtes oder unerwünschtes Verhalten nennen viele schlicht: keine, nicht bekannt, leider keine. Wo Mechanismen existieren, reichen sie von Lob, Sichtbarkeit und Prämien bis zu Gesprächen oder arbeitsrechtlichen Schritten. Oft bleibt das aber informell und stark vom jeweiligen Führungsverhalten abhängig.
Noch klarer wird das bei der Frage, was sich ändern müsste, damit Veränderung besser gelingt. Die häufigste Antwort lautet im Kern: Führung muss glaubwürdiger werden. Viele wünschen sich, dass Führungskräfte Veränderung nicht nur ankündigen, sondern vorleben, erklären und im Alltag tragen. Kultur wird also nicht zuerst an Botschaften gemessen, sondern am Verhalten.
Ebenso oft genannt werden mehr Klarheit und mehr Einordnung. Ziele, Hintergründe und Entscheidungen müssten verständlicher kommuniziert werden. Das Warum müsse klarer werden. Veränderung dürfe nicht einfach verordnet werden.
»Dialog muss stattfinden« – warum IK früher am Tisch sitzen muss
Eng damit verbunden ist der Wunsch nach mehr Dialog. Viele Antworten laufen auf denselben Punkt hinaus: Mitarbeitende wollen nicht nur informiert, sondern einbezogen werden. Eine Person formuliert es knapp: „Dialog muss stattfinden.“
Auffällig ist außerdem, wie oft eine frühere Einbindung der internen Kommunikation gefordert wird. Sie soll nicht erst dazukommen, wenn Entscheidungen gefallen sind und nur noch erklärt werden müssen. Gerade bei kulturellen Veränderungen reicht das nicht. Interne Kommunikation wirkt dort am stärksten, wo sie früh übersetzt, einordnet und Rückkopplung ermöglicht.
Die offenen Antworten bleiben dabei angenehm konkret. Gefordert werden keine großen Kulturprogramme, sondern mehr Konsequenz im Alltag: weniger Top-down, mehr Fokus, mehr Zeit, mehr Vertrauen, mehr Fehlerkultur. Das ist vielleicht der wichtigste Befund dieser Umfrage. Kultur entscheidet sich nicht in Begriffen, sondern im Verhalten. Und für die interne Kommunikation heißt das: Wer Kultur mitgestalten will, muss früher an den Tisch und näher an die Entscheidungen.
Interesse geweckt?
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