Gastbeitrag von Dirk Barghop, Deekeling Arndt Advisors in Communications

Die interne Kommunikation muss ihre strategische Relevanz neu definieren, wenn sie nicht zu den Verlierern der digitalen Transformation gehören will

Rückblende in die 1990er Jahre: Die Welt scheint nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion grenzenlos geworden zu sein. Francis Fukuyama ruft das „Ende der Geschichte“ und den Sieg von Demokratie, Liberalismus und Marktwirtschaft aus. Märkte werden dereguliert – allen voran die Finanz- und Kapitalmärkte. Unternehmen globalisieren sich. Gleichzeitig eröffnet das Internet – und damit die erste Welle der Digitalisierung – neue Zugänge zum Kunden, damit gehen neue Services und Leistungsangebote einher.

All dies veränderte auch die Wirtschaftswelt von Corporate Germany in einer neuen und bis dahin nicht gekannten Dimension und Geschwindigkeit. Konzerne und Unternehmen mussten ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. In den Zentralen wurden neue Strategien und Geschäftsmodelle entwickelt und in die einzelnen Geschäftseinheiten generalstabsmäßig ausgerollt.

Das hatte Folgen für eine Disziplin, die bisher eher ein Nischendasein im Unternehmen führte: die interne Kommunikation. Mit einem eher betriebsjournalistischen Verständnis sah sie es bis dahin vor allem als ihre Aufgabe an, aus der bunten Welt des Unternehmens zu berichten – einschließlich Jubiläen und Betriebsfeiern. Angesichts der neuen und großen Veränderungsprozesse im Unternehmen wurde sie jetzt mit völlig neuen Anforderungen konfrontiert: den neuen Kurs des Unternehmens erklären, Führungskräfte und Mitarbeiter für den Wandel mobilisieren, Widerstände und Ängste aufnehmen und auflösen. Die interne Kommunikation übernahm eine gestaltende Rolle in Change-Prozessen und gewann an strategischer Relevanz. Sie war eine der Gewinnerinnen des unternehmerischen Wandels.

Das war vor über 20 Jahren. Es scheint in vielem dem zu ähneln, was heute unter den Schlagwörtern digitale Transformation und Disruption zusammengefasst wird. Auch jetzt geht es um neue Geschäftsmodelle, um radikale Strategiewechsel und um die Neubestimmung von Führung, Zusammenarbeit und Kultur im Unternehmen. Und auch jetzt lassen sich große Auswirkungen auf die Rolle und Relevanz der internen Kommunikation im Unternehmen beobachten. An dieser Stelle enden allerdings die Parallelen. Denn die konkreten Folgen sind gänzlich andere.

Neue Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen

Zunächst ist da die Anforderung, die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung, aber auch neue agile Formen und Methoden der Zusammenarbeit für die eigene Arbeit zu nutzen. Das allein scheint schon das Aufgabenspektrum und Erscheinungsbild der internen Kommunikation zu erweitern. In der Tat muss sich auch die interne Kommunikation transformieren, um technologisch wie methodisch auf der Höhe der Zeit zu sein und als Vorbild im Unternehmen voranschreiten zu können. Allerdings leitet sich daraus allein nicht ihre strategische Relevanz in der digitalen Transformation ab. Das ist ein Irrglaube.

Der Blick auf eine grundsätzliche Veränderung in der Prozesswelt des Unternehmens kann dies verdeutlichen: Change-Prozesse der Vergangenheit waren vor allem zentral gesteuerte Prozesse. Kaskadisch organisierte Vermittlungsprozesse in der Internen Kommunikation unterstützten das – sie halfen dem Topmanagement, neue Strategien im Unternehmen durchzusetzen, neue Geschäftsmodelle zu implementieren oder Prozesse zu optimieren. Darin lag die besondere Relevanz und erfolgskritische Rolle der Internen Kommunikation. Im Rahmen der digitalen Transformation vollzieht sich jetzt ein Paradigmenwechsel: Die Veränderungen werden kunden- und marktnah und damit dezentral gestaltet, hinzu kommen hochkommunikative Innovationsformate wie Design Thinking, die der Transformation Momentum und Geschwindigkeit verleihen.

Gerät die interne Kommunikation ins Abseits?

Die interne Kommunikation droht dabei ins Abseits zu geraten und ihre gestaltende Rolle zu verlieren. Sie wird zurückgeworfen auf operative Aufgaben und auf die Rolle als ‚Kanal- und Content-Manager‘ mit nachgelagerter Funktion. Betriebsjournalismus 4.0 sozusagen. Es mutet schon paradox an: Aufgerüstet mit modernsten digitalen Kommunikationstechnologien droht die interne Kommunikation an Gestaltungskraft und strategischer Relevanz einzubüßen. Im Gegensatz zu den 1990er Jahren läuft sie Gefahr, zu den Verlierern der Transformation zu gehören.

Die interne Kommunikation steht damit am Scheideweg. Wenn sie auch weiterhin eine ausgewiesene strategische Relevanz besitzen soll, muss sie ihre gestaltende Rolle in einer dezentralen Welt neu definieren und zur Geltung bringen. Damit ist sie übrigens nicht allein. Denn diese Herausforderung gilt für alle ‚Stabsfunktionen‘, die in die Gestaltung von Transformationsprozessen involviert sind. So entstehen im Bereich Human Resources neue Ansätze, die dessen gestaltende und steuernde Rolle neu definieren und untermauern sollen.

Ein Beispiel: In Anlehnung an das Konzept der Customer Experience erhebt der Employee-Experience-Ansatz den Anspruch, alle wichtigen Mitarbeiter-Kontaktpunkte mit dem Unternehmen im Sinne eines einheitlichen, durchgängigen Erlebnisses zu gestalten. Ganz bewusst wird dieser Ansatz dem bisherigen Employer-Branding-Modell als neue zeitgemäße Form des Beziehungsmanagements zu Mitarbeitern gegenübergestellt. Das führt im Übrigen auch dazu, dass tradierte Zuständigkeitsgrenzen in Frage gestellt und neu definiert werden.

In diesem Wettbewerb um strategische Relevanz muss sich auch die Interne Kommunikation behaupten. Dafür gilt es, jenseits einer nach wie vor erforderlichen professionellen Vermittlungsarbeit Felder zu suchen und selbstbewusst für sich zu reklamieren, auf denen sie ihre erfolgskritische und gestaltende Rolle zum Gelingen der Transformation geltend machen kann. Drei Aufgabenfelder bieten sich dafür angesichts des Primats von Dezentralität und Agilität in besonderem Maße an.

  1. Framing und Identitätsmanagement

Das Prinzip der Dezentralität schafft die Voraussetzungen für Momentum und hohe Geschwindigkeit in der digitalen Transformation. Damit verbunden sind unterschiedlichste Prozesse und Initiativen von der Restrukturierung bis zum Wachstumsprogramm, neue Geschäftsfelder und Einheiten wie das Digital Hub oder die Digital Factory, neue Zuständigkeiten, Funktionen und Akteure. Das erfordert eine übergreifende – kommunikative – Klammer. Ein gesamthaftes Framing der Transformation ist mehr denn je notwendig, um Orientierung und Fortschrittserlebnis sicherzustellen. Dazu kommt: Dezentralität bedeutet immer auch die Gefahr einer Fragmentierung und Erosion der gemeinsamen Unternehmensidentität. Ein systematisches Identitätsmanagement muss daher vermitteln und erlebbar machen, was das Unternehmen zusammenhält und wofür es insgesamt steht. Weder Transformationsstory noch Identität dürfen den Akteuren ‚vor Ort‘ überlassen bleiben. Hier ist die Interne Kommunikation gefordert, diese Aufgaben zu übernehmen und sie zu gestalten.

  1. Stärkung Führungswahrnehmung CEO

Bei der digitalen Transformation geht es um die strategische Erneuerung und um die Zukunft des Unternehmens. Auch wenn die (operative) Verantwortung dafür oft beim eigens bestellten Chief Digital Officer liegt, muss der CEO die kommunikative Führung übernehmen. Der CEO muss sich in der Vorreiterrolle zeigen; er ist derjenige, der die neue Ära im Unternehmen verkörpert. Das ist nicht delegierbar. Die Interne Kommunikation hat daher die Aufgabe, den CEO im Unternehmen als Initiator, Impulsgeber und Treiber der digitalen Transformation sichtbar zu machen.

  1. Förderung eines neuen Verständnisses von Führung und Zusammenarbeit

Agile Arbeitsstrukturen und Vernetzung führen zu gestiegenen Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Einem Denken in Bereichen, Hierarchien und Kontrollmechanismen stehen Trial & Error, Projektarbeit und Beteiligung gegenüber. Neue Methoden und Arbeitsweisen werden oft ohne ‚Übersetzung‘ auf die eigenen Prozessroutinen und fernab des im Unternehmen gängigen Sprachgebrauchs proklamiert und in Seminaren und Workshops eingeübt. Das erzeugt Widerstände und erschwert eine wirkliche Aneignung. Auch hier liegt eine originäre Aufgabe der Kommunikation: Sie muss die neuen Herausforderungen an Führung und Zusammenarbeit im eigenen Unternehmenskontext anschaulich machen, den Diskurs mit entsprechenden Sprachangeboten darüber fördern und Impulse für neue Routinen bei Führung und Zusammenarbeit geben.

Die drei beschriebenen Aufgabenfelder mögen auf den ersten Blick nicht unbedingt neu sein. Sie gewinnen aber in einem dezentralen und agilen Unternehmensumfeld eine neue Bedeutung und sind mit anderen kommunikativen Herausforderungen verbunden. Gleichzeitig zielen sie auf die strategische Kernkompetenz von interner Kommunikation: die Gestaltung von Wahrnehmung und Erleben im Unternehmen. Und das ist viel mehr als die Vermittlung von Botschaften und Inhalten.

Gerade in einer dezentral organisierten Unternehmenswelt braucht es eine Interne Kommunikation, die den Blick für das Ganze behält. Hier muss sie sich selbstbewusst zu Wort melden und die entsprechenden Aufgaben für sich reklamieren. Wichtig dabei ist es, die Möglichkeiten neuer agiler Methoden und digitaler Technologien für die kommunikative Gestaltung der digitalen Transformation voll auszuschöpfen. Gelingt ihr beides, zählt die Interne Kommunikation auch diesmal zu den Gewinnern.

Dr. Dirk Barghop ist Senior Partner bei Deekeling Arndt Advisors in Communications. Er berät Unternehmen in hochkomplexen (digitalen) Transformations- und Erneuerungsprozessen. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Gestaltung von Führungskommunikation und in der Strategievermittlung. Gemeinsam mit Egbert Deekeling ist er Herausgeber des 2017 bei Springer Gabler erschienenen Buches „Kommunikation in der digitalen Transformation“.