1. Jan 2020

Change

The pragmatic Turn: Change Kommunikation erfolgreich gestalten

Beyond

[fullwidth background_color=““ background_image=““ background_parallax=“none“ enable_mobile=“no“ parallax_speed=“0.3″ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ video_url=““ video_aspect_ratio=“16:9″ video_webm=““ video_mp4=““ video_ogv=““ video_preview_image=““ overlay_color=““ overlay_opacity=“0.5″ video_mute=“yes“ video_loop=“yes“ fade=“no“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=““ padding_top=“20″ padding_bottom=“20″ padding_left=““ padding_right=““ hundred_percent=“no“ equal_height_columns=“no“ hide_on_mobile=“no“ menu_anchor=““ class=““ id=““][fusion_text]Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Intervallen legen die Unternehmen umfassende Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbeitenden zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt dann die Stunde der Kommunikationsabteilungen, die ihre Medien und Formate bereitstellen. Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden, wenn die interne Kommunikation mittlerweile Anerkennung als relevante Dienstleisterin genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da auch kommunikativ was machen“ müsse. Den Kommunikator*innen blieb dann meist nur, mit heißer Nadel gestrickte Botschaften auf den internen Info-Markt zu werfen und zu reparieren, was längst schief gegangen war.

Seit diesen dunklen Zeiten haben auch die letzten Ignorant*innen realisiert: Interne Kommunikation leistet einen fundamentalen Beitrag zu jedem Change-Vorhaben. Zudem gelangen allmählich jene Generationen auf die Entscheiderpositionen, für die Facebook und Co. selbstverständliche Kommunikationskanäle darstellen, weshalb die in den letzten Jahren stattgefundene Entwicklung rund um unternehmensinterne Collaboration Tools, Mitarbeiter-Apps und machtvolle Social Media-Plattformen auf akzeptanzbereite Resonanz trifft. Fraglos trug und trägt die zunehmende Professionalisierung der Kommunikationsbereiche ebenfalls dazu bei, dass diese in vielen Organisationen heutzutage am Tisch sitzen, wenn Veränderungsvorhaben projektiert werden. Ein neues Level ist erreicht: das Level der anerkannten Kommunikationsdienstleisterin. Zufrieden gibt die Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen die Change-Kommunikation über unsere Formate und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Fragt man nach, wird stolz auf Click Rates, die Anzahl von Likes auf Change-News und ähnliche quantitative Indikatoren verwiesen. Nur: „Change by Click“ ist keine gültige Formel, wie die harte Realität beweist.

Im kommunikativen Disneyland: Der Traum vom „Change by Click“

Seien wir ehrlich: Mitarbeiter*innen und Führungskräfte schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge und Werkshallen rauscht. Per Click zum Change: Selbst wenn alle hingehen zu den Townhall-Meetings und die über Social Media-Plattformen bereitgestellten Change-News geklickt werden, die Veränderung kommt nicht im Alltag an.

Froh darüber, dass es mit den Click-Rates und anderen maschinell ermittelten Indikatoren endlich etwas Messbares gibt, das mit der internen Kommunikation zu tun hat, scheint in Vergessenheit geraten zu sein, dass ein Click oder ein mal eben platzierter Like keineswegs sagt, …

• … dass der Inhalt nicht einfach nur aufgerufen, sondern tatsächlich zur Kenntnis genommen wurde;
• … dass eine solche Kenntnisnahme, so sie überhaupt stattgefunden hat, Verstehens- oder Verständigungsprozesse ausgelöst hat;
• … dass diese wiederum mit (gewünschtem) neuen Prinzipien, Motiven oder Verhaltensdispositiven (wir reden von Change) verknüpft werden
• … und dass daraus schließlich reales Verhalten im Sinne der Veränderungsabsichten folgt.

Ein Beispiel aus dem Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen grundlegend geändert. Darüber galt es auf der anstehenden Führungskräftetagung zu informieren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder) zu Promotor*innen des Wandels werden. Die Veranstaltung war ein Erfolg, wie die Auswertung der Feedbackbögen ergab. Flankiert wurde das Projekt durch eine aufwendig gestaltete Change-Kommunikation mit Newsletter, Hintergrund-Stories, Feedback-Plattformen, einem Mitarbeiter-Blog und einigen authentisch wirkenden Videos. Umso erschütternder die Bilanz sechs Monate später: Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mitarbeiterbefragung. Der kommunikative Output stimmte – aber was war mit dem Outcome?

Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der Change-Projekte mehr oder weniger im Sande verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig gespielte Kommunikation alle Register zieht. Tolle Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete Medien, originelle Give-aways: Der Wandel findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das kommunikative Disneyland schafft es nicht bis in den Alltag – was nicht unbemerkt bleibt. „Was sollen wir denn noch alles tun?“ werde ich von den Internal Comms fast verzweifelt gefragt. Die Antwort ist nicht einfach, denn sie kann trotz aller Hoffnungen nicht im Stil einer rezeptologischen Anweisung („man nehme… dann bei leichter Hitze umrühren… in kleinen Portionen servieren…“) ausfallen. Eine allgemein gültige Erkenntnis lässt sich jedoch ableiten: „Mehr vom selben“ ist nicht die Antwort.

Es wäre bereits ein substantieller Schritt in die richtige Richtung, wenn VOR der Entscheidung in Sachen Veränderung zwei Überprüfungsfragen aufrichtig gestellt und beantwortet würden:

1. 1. Bedarf es dieser Veränderung tatsächlich?

      In keinster Weise streite ich ab, dass sich Organisationen weiter entwickeln müssen und das zuweilen auf sehr grundlegende Art. Diese erste Überprüfungsfrage zielt eher darauf ab, dass eine wirklich durchdachte Entscheidung getroffen wird und nicht etwa ein plötzlich modern gewordener Managementansatz ohne weitere Prüfung aufgegriffen wird. Ein aktuelles Beispiel, nahezu identisch im echten Leben angetroffen: „Da allerorten Agilität ausgerufen wird, müssen wir das jetzt ebenfalls tun. Also los!“

   2. Falls ja: Wie wird sich die angestrebte Veränderung auswirken, welche direkten und indirekten Folgen sind zu erwarten?

      Und wieder ein Beispiel: Wenn abteilungs- oder sogar bereichsübergreifende Teams installiert werden sollen, um agile Methoden bestmöglich anwenden zu können, dann bleibt das nicht ohne Auswirkungen auf längst etablierte Zielsysteme. Wurden also noch im Januar die Jahresziele in der bekannten top-down-Kaskade vereinbart, deren Erreichen erfolgsabhängige Gehaltsanteile aktiviert (oder nicht), und wird nur 3 Monate später die Strukturorganisation in Richtung bereichsübergreifender Teams verändert, dann kann das Zielsystem nicht unverändert aufrechterhalten werden.

Hat jedoch die Veränderungseuphorie bereits eingesetzt und wurden bereits spezialisierte Berater*innen bzw. Agenturen engagiert, dann werden solche Überprüfungsfragen als lästiges Bremsmanöver der Ewiggestrigen diskreditiert. Zudem ist nicht ohne Weiteres ausgemacht, dass es in der Organisation eine mit hinreichender Reputation ausgestattete Funktion gibt, der fundamental kritische Fragen zugestanden werden. Wenn es sie aber nicht gibt: Wie wäre es, wenn der Kommunikationsbereich diese Funktion wahrnimmt? Spätestens dann würde aus der Dienstleisterin eine anerkannte Leadership-Partnerin auf Augenhöhe. Dazu braucht es allerdings solides, reflektiertes Wissen über Organisation und deren Veränderung.

Game-Change im Change-Game – Change Kommunikation

Wer ein tiefgreifendes Veränderungsvorhaben kommunikativ – und wie sonst sollte es gehen? – in gelebter Praxis verankern will, muss seine Sicht auf Organisation und seine Theorien über Veränderungsarchitekturen überprüfen. Es gibt keine Abkürzung für jene, die Veränderungskommunikation wirklich erfolgreich gestalten wollen. Denn vor der Veränderungskommunikation ist die: Veränderung. Deren Architektur, deren Prämissen bilden den Rahmen für alles, was folgt: für das Change-Projekt selbst, für die Implementierung und für das kommunikative Fundament. Zwar sind die „Internal Comms“ oder wie auch immer bezeichneten Bereiche anerkannte Mitspielerinnen im Change Game geworden. Aber ganz offensichtlich spielen sie nun gemeinsam mit den Anderen das falsche Spiel. Es ist ein Spiel, das gerade nicht zu einer wirklichen und wirksamen Verankerung in den alltäglichen Abläufen und Strukturen führt. Formelhaft gesprochen: Um das Change-Game erfolgreich zu bestreiten, braucht es einen Game-Change, in dessen Mittelpunkt der reale Alltag steht. Das ist es, was ich den „Pragmatic Turn“ nenne: die Hinwendung zur gelebten Praxis.

Doch die Verschiebung des Veränderungsvorhabens auf Verankerung im alltäglichen Handeln ist nicht einfach per Dekret zu haben. Dieser Pragmatic Turn bedarf einiger Neujustierungen, die schon bei der Sicht auf Organisation – denn das soziale System namens „Organisation“ ist nun mal der Gegenstand von Change-Projekten – beginnen. Eine kurze Diagnose durchgängig angetroffener Veränderungsarchitekturen weist den Weg.

Output ja, Outcome nein: Woran es hapert bei der Change Kommunikation

Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir begleitet und unterstützt haben, haben wir diese drei Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten Change herauspräpariert:

1.     Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte

Irgendwann gehen die Formate aus und Gewöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem Vergnügungsparkt, der zunächst begeistert und beeindruckt. Doch spätestens nach der dritten Achterbahnfahrt beginnt es sich zu wiederholen. Deshalb wissen wir: Neue Medien und Plattformen sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur mehr vom selben.

2.     Innere Widerstände

Veränderungen werden als Störung von bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie verunsichern, machen Angst, stellen in Frage. Schnell sind existentielle Fragen im Raum: Werde ich auch zukünftig in meiner Position arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin? Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kurzem neu aufgesetzt haben? Was war eigentlich so schlecht an meiner bisherigen Arbeit? Solche Vorbehalte sind tief verankert und lassen sich wirksam nur in direkter Interaktion bearbeiten.

3.     Inkonsequenz

Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig ausgerufen und mit erheblichem Kommunikationsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende bei einigen wenigen Veränderungen. Der Rest sind Ankündigungen. Doch Menschen vergessen nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht wurden. Früher oder später resignieren die Mitarbeiter*innen: „Warten wir‘s ab. Der nächste Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“ Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen basiert, immunisiert gegen Veränderung – und lässt sich im Unternehmen auch mit tollen Apps oder einer hoch funktionalen Social Media Plattform nicht einfach wegkommunizieren.

Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf, um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die Professionalität, mit der allerorten die Change-Kommunikation geplant, ausgeführt und evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungserfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere Veränderungs-Architekturen mit neu gedachten Kommunikationskonzepten. Das beginnt bereits bei der Sicht auf die zu verändernde Organisation.

Wenn die Organisation ein aufzutauender Eisblock ist…

Bis auf den heutigen Tag folgen die meisten Change-Architekturen und damit auch die Change-Kommunikation der auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurückgehenden Formel: Unfreeze – Change – Refreeze. Stabile Organisationen werden als erstarrt, gleichsam eingefroren betrachtet. Diesen Zustand gilt es zunächst aufzutauen, bevor eine Veränderung möglich wird. Ist die Veränderung erreicht, soll der neu erreichte Zustand wieder eingefroren werden (siehe Abbildung).

Dieses Konzept, das den Akteur*innen häufig gar nicht bewusst ist und doch ihr Handeln prägt, kann überhaupt nur zutreffen, wenn bestimmte Prämissen als gültig angesetzt werden:

1. 1. • Prämisse 1 ist die der Planbarkeit und Steuerbarkeit von komplexen Prozessen in sozialen Systemen;
      • Prämisse 2 ist die fast noch tiefer sitzende Annahme von Vorhersagbarkeit und Linearität.

Ich beschreibe diese Sicht auf Organisation in einem doppelten Sinn als „statisch“:

1. 1. 1. Die Organisation wird als statisch gesehen.
      2. Das Veränderungsprogramm folgt immer derselben Statik.

Denn beide Prämissen setzen einen grundsätzlich stabilen Kontext der Organisation voraus. Genau das ist in heutigen Zeiten, geprägt von Volatilität, Unsicherheit, weiter zunehmender Komplexität und nicht mehr eindeutig zu interpretierenden Indikatoren (wir sprechen von „VUKA“) nicht mehr ohne Weiteres anzusetzen. Aber nicht nur der Kontext der Organisation ist „VUKA“. Ebenso wird ausgeblendet, dass die Adressat*innen der Veränderung, also die Menschen, die in der Organisation tätig sind und den Wandel mitmachen sollen, ebenfalls „VUKA“ sind. In diesem Sinn beschreibt der Systemtheoretiker Heinz von Foerster Menschen als „nicht-triviale Maschinen“, die sich von „trivialen Maschinen“ grundlegend unterscheiden. Von Foerster zeigt auf, dass eine triviale Maschine auf denselben Impuls stets in derselben Weise reagiert. Wenn ich also meine elektrische Zahnbürste einschalte, beginnt diese zu arbeiten – ich muss sie einfach nur auf dieselbe Weise einschalten, damit sie das tut. Geschieht das nicht, wird diese triviale Maschine repariert oder ersetzt, was ebenfalls grundsätzlich triviale Handlungen sind.

Eine nicht-triviale Maschine reagiert gerade nicht auf denselben Impuls auf dieselbe Weise und genau deshalb sind Menschen als „nicht-triviale Maschinen“ zu sehen. Wenn ich Mitarbeiter*innen auf dieselbe Art zu etwas bewegen will, wie sie beim letzten Mal (scheinbar) funktioniert hat, hat dieses Vorgehen keinesfalls Erfolgsgarantie. „Wir geben den Führungskräften einen Set von PowerPoint-Folien, dann können die das ihren Leuten erklären. Hat ja beim letzten Mal auch geklappt“: Diese Illusion habe ich nicht nur einmal angetroffen. Schon allein deshalb, weil es beim letzten Mal auch so war, wird es dieses Mal eher nicht funktionieren. „Ach ja, jetzt werden wir wieder eingeschworen, das kenne ich schon vom letzten Mal“: Niemand sollte das Erinnerungsvermögen von Menschen in Organisationen unterschätzen.

Wenn also weder der Kontext der Organisation statisch ist noch die Organisation selbst mitsamt ihren Insass*innen, dann entfällt die zentrale Prämisse für das Konstruktionsprinzip, das sich auf Kurt Lewin zurückführen lässt. Statische Verhältnisse sind unter linearer Fortschreibung vergangener Erfahrungen – zuweilen als „Erfolg“ verbucht – nicht mehr ohne weiteres gültig.

… dann wird die Kommunikation allzu oft zur heißen Luft

Wer die Change-Architektur nach dem Konzept „Unfreeze – Change – Freeze“ entwirft, definiert gleichzeitig die Art der Change-Kommunikation. Motto: „Wir müssen den Laden auftauen“. Und schon greift man zu: heißer Luft.

Genau das ist die Wahrnehmung in vielen Fällen, wenn die IK-Bereiche beginnen, ein Veränderungsvorhaben „in die Mannschaft zu bringen“. Da gilt es zunächst „aufzurütteln“, dann muss das Neue argumentativ und möglichst attraktiv eingeführt werden, um es schließlich durch Erfolgsmeldungen als den richtigen Schritt zu bestätigen. Diese Merkmale lassen sich häufig an der Veränderungskommunikation beobachten – was spätestens dann nicht wundert, wenn die IK-Bereiche jene Lewin’sche Sicht teilen, sich dessen womöglich gar nicht bewusst sind und sich obendrein noch im Feier-Modus darüber befinden, zum anerkannten Dienstleister aufgestiegen zu sein.

Es mag überraschen, dass ich trotz aller Vorbehalte und Kritik solche Change-Ansätze mitsamt der daraus abgeleiteten Kommunikationsarchitekturen für bestimmte Aufgabenstellungen dennoch für geeignet halte. Denn es gibt in vielen Unternehmen durchaus Bereiche, in denen es geradezu zwingende Pflicht ist, stabile Verhältnisse aufrechtzuerhalten. Beispielhaft genannt sei die Pharmaindustrie. Hier muss sichergestellt werden, dass ein Arzneimittel immer auf dieselbe Weise und stets aus denselben Wirk- und anderen Stoffen produziert wird. Änderungen sind möglich, bedürfen aber einer umfassenden Genehmigungsprozedur – die anschließend in stabile Routinen transformiert werden muss. Selbiges gilt für Serienhersteller von Maschinenteilen, für die Fahrzeugproduktion, die Lebensmittelindustrie und zahlreiche weitere Industriebranchen: Technische Kontexte sind im Sinne „beherrschter Bedingungen“ – Qualitätsmanager*innen wissen, was das ist – stabil zu halten. Damit entsprechen sie jedoch – man sehe es mir nach – bei aller technischen Komplexität letztlich dem Prinzip der trivialen Maschine. Andere Organisationen und, gar nicht so selten, andere als Produktionsbereiche im selben Unternehmen lassen sich jedoch nicht in diesem Sinne beschreiben und deshalb auch nicht nach diesen Change-Konzepten mit zugehöriger Kommunikationsarchitekturen verändern.

Alles fließt: Organisationen sind in stetigem Wandel

Wer genau hinsieht, wird rasch feststellen, dass es in jeder Organisation nahezu immer kleinere und größere Veränderungen gibt. Diese können optimierende Details der Ausführung von Tätigkeiten betreffen, was zuweilen als „kontinuierliche Verbesserung“ bezeichnet wird. Ebenso neigen gerade größere Unternehmen zu permanenter Umorganisation – sicherlich nicht in jedem Bereich. Aber irgendwo wird eigentlich immer irgendwas geändert.

Das hat verschiedene Ursachen, die bereits oben näher ausgeführt wurden: Zum einen zwingen kaum vorhersagbare und deshalb unberechenbare Veränderungen der äußeren Rahmenbedingungen zu immer schnelleren Anpassungen der Produkte, Prozesse und Strukturen bei prinzipiell begrenzten Mitteln (finanzielle und andere Ressourcen stehen auch weiterhin nicht unbegrenzt zur Verfügung). Zum anderen entwickeln sich auch die Akteur*innen innerhalb der Organisation kontinuierlich weiter – ebenso in nicht vorhersagbarer Weise.

In diesem Sinne befindet sich jede Organisation im stetigen Wandel und muss nicht erst „aufgetaut“ oder „wachgerüttelt“ werden, damit sich etwas ändern kann. Vor dem Hintergrund dieser „liquiden Sicht“ auf Organisation werden Veränderungsarchitekturen sehr viel präziser an bereits vorhandene Transformationen angedockt, greifen aktuelle und mindestens in Teilbereichen der Organisation schon umgesetzte Lösungsansätze auf – und basieren nicht mehr auf einer komplett durchgeplanten Roadmap, die erst vollumfänglich aufgesetzt und abgenickt sein muss, bevor es losgehen kann. Damit das gelingt, bedarf es mindestens dreier Voraussetzungen. Ich formuliere sie als Imperativ, um deren Dringlichkeit für eine gelingende Change-Praxis herauszustellen:

1. 1. • Anders denken!
        Veränderungen kämpfen nicht gegen etwas an, sondern arbeiten mit bereits Vorhandenem. Eine Organisation befindet sich nicht grundsätzlich in einem eingefrorenen Zustand, den es zunächst aufzutauen gilt. Statt einem Eisblock gleichen Organisationen eher einem fließenden Gewässer, das nur auf den ersten Blick unverändert bleibt: Das Wasser an einer bestimmten Stelle besteht in jedem Moment aus neuen Wassertropfen, es transportiert immer anderes Sediment und permanent verändert sich das Flussbett. Deutlich wird: Die liquide Sicht denkt Organisation vollkommen anders und betrachtet Veränderung als immer schon da gewesenen Dauerzustand.
      • Zuhören!
        Um Vorhandenes aufgreifen zu können, muss man es zur Kenntnis nehmen. Das wiederum setzt voraus, dass die Organisation in ihrer differenzierten Verfasstheit anerkannt und bekannt wird: Wer etwas ändern will, sollte wissen, ob das nicht längst begonnen wurde. Denn diese Ansätze aufzugreifen spart Zeit, Ressourcen, vermeidet Widerstände und greift in erkennbar wertschätzender Weise auf, was vor Ort entwickelt wurde und seitdem (womöglich sogar erfolgreich?) in alltäglicher Praxis umgesetzt wird.
      • Klare Ziele definieren, aber den Weg flexibel finden!
        Eigentlich ist es vollkommen naheliegend: Wer sich durch unbekanntes Gebiet bewegt, verfolgt zwar ein Ziel, kann aber nicht jeden Schritt exakt vorhersagen. Man sehe mir nach, dass ich auf persönliche Erfahrungen aus dem Amazonasregenwald zurückgreifend die Metapher einer Dschungeldurchquerung verwende: Im Dschungel eines tiefgreifenden Veränderungsvorhabens gelten genau diese Merkmale: unbekanntes Gebiet, klares Ziel, nicht exakt vorhersagbare Schritte. Natürlich ist es sinnvoll, bewährte Voraussetzungen zu gewährleisten. Um im Bild zu bleiben: Voraussetzungen wie festes Schuhwerk, ein langärmliges Shirt und ein Kompass sind unabdingbar. Ob aber ein umgestürzter Baum den Weg blockiert und einen Umweg durch’s Dickicht erforderlich macht, ob sich eine unerwartete Gefahr ergibt oder auch eine unvorhergesehene Abkürzung auftut, kann niemand wissen. Deshalb ist permanent aufmerksames Beobachten der Gegebenheiten unabdingbar.

Am Ende stehen Mut zum Experiment und Fehlertoleranz – jedenfalls dort, wo sie möglich sind –, damit Menschen zu Akteur*innen der Veränderung werden können. Denn bei der gemeinsamen Reise durch einen unbekannten Veränderungs-Dschungel ist jede und jeder wichtig – und jede*r muss Verantwortung sowohl für sich selbst als auch für das gesamte Unterfangen wahrnehmen. Wenn sich nur einige wenige auf den Weg machen, während die große Menge lediglich durch die Lektüre von Reiseberichten (z.B. die „Change-News“) teilnimmt, hat eine umfassende Veränderung im Grunde gar nicht stattgefunden.

Dass ein an solchen Prinzipien orientiertes Vorgehen in unsicheren Zeiten Vorteile birgt, ist längst bemerkt worden, wie die allerorten anzutreffende Euphorie in Sachen Agilität belegt. Umso erstaunlicher, dass gerade dort, wo agile Denkweisen besonders angebracht wären, oftmals an starren Veränderungskonzepten festgehalten wird: Agile Management wird in vielen Unternehmen keineswegs agil, sondern ironischerweise per Wasserfallmodell implementiert. Und die Kommunikator*innen helfen mit.

Was mich zu der bereits oben vorgeschlagenen Option zurückbringt, dass die IK-Bereiche ihre Komfortzone verlassen und Kompetenzen aufbauen, die sie zu Architekten von Veränderung werden lässt – und nicht die selbst auferlegte Reduktion auf Berichterstattung in Sachen Change-Projekt oder die Ausrichtung interner Events fortführt. Manche erhitzte Diskussion lässt mich nochmals hervorheben, dass ich keineswegs die angestammten Aufgabenbereiche der Internal Comms herabsetze: Ich wende mich gegen die Reduktion und plädiere für ein substantiell erweitertes Rollenverständnis.

Neue Rolle für die IK: Architekten der Veränderung

Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion verfügt über ausreichendes Change-Wissen? Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine Change-Professionals im Unternehmen. Und wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich, zur Organisationsentwicklung oder zur Strategieabteilung. Kaum jemand vermutet ein adäquates Veränderungs-Know-how in den Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt, denn schließlich ist es Kommunikation, die eine Organisation überhaupt erst hervorbringt und aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten Veränderungsarchitekt*innen. Doch sie müssen ihr Know-how systematisch weiterentwickeln.

Wie gezeigt, lassen sich wirksame Veränderungsarchitekturen nicht allein aus dem üblichen Medienmix generieren. Deren Einsatz wird natürlich weiterhin gebraucht, aber die Veränderungskommunikation vor Ort, also in den Prozessen, die täglich stattfinden, muss als wesentliche Säule der Change-Kommunikation hinzukommen. Fraglos sind es die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen, die ihrerseits zu Change-Botschaftern werden (sollten), dabei aber zentraler und koordinierter Unterstützung bedürfen. Die Change-Interventionen, die dann zum Einsatz kommen, sind überwiegend jenseits der zentralseitig gesteuerten Medienlandschaft angesiedelt.

Für diese Change-Interventionen existiert ein reichhaltiges Instrumentarium, das geeignet ist, Veränderungsprozesse zu initiieren, vital zu halten und zu reflektieren. Nur einige wenige Möglichkeiten seien exemplarisch aufgeführt:

1. 1. • Action Learning, also Workshop-basierte Vorgehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu den realen Prozessen und Strukturen vor Ort;
      • Großgruppen-Interventionen wie Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic-Change-Konferenz, Open Space Technology, Barcamp oder World Café;
      • Interventionen in Richtung Micro-Change, also bezogen auf eher unscheinbar wirkende, kleinformatige Veränderungen. Zwei Beispiele:
        o   Abwechselnde Moderation von Meetings: Meetings werden in aller Regel durch die ranghöchste Person moderiert, die zudem die meisten Redeanteile hat und als letzte Entscheidungsinstanz wirkt. Es würde die Kommunikation sofort verändern, wenn jede*r Beteiligte reihum die Moderationsfunktion wahrzunehmen hätte.
        o   Schweigephasen: Es werden (zunächst kurze) Zeitfenster vereinbart, in denen rein gar nichts gesagt wird. So könnte eine Regelbesprechung mit zwei Minuten Schweigen beginnen, das jedoch nicht für das Schreiben letzter Mails per Smartphone genutzt werden dürfen. Ebenso könnte die Besprechung mit einer kurzen Schweigephase enden, in der nochmals Gelegenheit besteht, die Diskussionen, Aufträge und Entscheidungen zu rekapitulieren;
      • Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams oder größeren Bereichen, angelehnt an Coaching-Formate. 

Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen Ansätze näher zu entfalten und schon gar nicht will ich durch die Hintertür doch noch rezeptologische Antworten platzieren. Zudem erfordert jedes Unternehmen aufgrund der stets individuellen Gegebenheiten eine spezifische Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und Recht kann erwartet werden, dass eine auf einer reflektierten Sicht der Organisation gründende Verschränkung von Change-Ansätzen vor Ort mit dem bereitstehenden Kommunikations-Instrumentarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt. Mit einem so verstandenen ganzheitlichen Ansatz können die Kommunikationsbereiche einen essentiellen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

Autor des Beitrags ist Dr. Guido Wolf, conex Institut. Dr. Wolf ist Trainer des SCM-Seminars Den Change-Prozess erfolgreich treiben – Führungs- und Veränderungskommunikation und moderiert regelmäßig die Tagung Interne Kommunikation.[/fusion_text][/fullwidth][one_half last=“no“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=““ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=““ animation_direction=““ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=““][fusion_text]Guido Wolf arbeitet seit 1990 als Unternehmensberater, Trainer und Coach. Mit Gründung von conex. In­stitut für Consulting, Training, Management Support (Bonn) im Jahr 1998 begleitet Dr. Wolf große und mittelständische Unterneh­men bzw. Konzerne verschiedener Pro­­duktions- wie Dienstleistungsbranchen in ihren Veränderungsprozessen. Besondere Bedeutung kommt dabei der nachhaltigen Verankerung von Strategien und Managementansätzen durch effiziente und effektive interne Kommu­­nikation zu.

Header-Photo by Ross Findon on Unsplash[/fusion_text][/one_half][one_half last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=““ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=““ animation_direction=““ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=““][imageframe lightbox=“no“ gallery_id=““ lightbox_image=““ style_type=“none“ hover_type=“none“ bordercolor=“#ffffff“ bordersize=“30″ borderradius=“round“ stylecolor=““ align=“none“ link=““ linktarget=“_self“ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ hide_on_mobile=“no“ class=““ id=““] [/imageframe][/one_half]