Change-Prozesse – Die IK muss auf die Veränderungsbereitschaft einzahlen
Wandel, Transformation und Change sind Begriffe, die aktuell allgegenwärtig sind. Eine Studie von BEYOND und fischerAppelt untersucht den Status quo von Change-Prozessen und Change-Kommunikation in der internen Kommunikation.
107 Kommunikator*innen wurden dabei zu ihrer Praxiserfahrung befragt, die Ergebnisse aus dem Frühling 2024 bringen dabei spannende Erkenntnisse. Das Change ein Thema ist, das alle Befragten beschäftigt, ist nicht überraschend. Die moderne Unternehmenslandschaft ist in den letzten Jahren vielen – sowohl internen als auch externen – Einflüssen ausgesetzt gewesen, die es zu es zu bewältigen gilt. Dazu zählen globale Unsicherheiten, technologische Revolutionen, Kriege, Pandemien und wirtschaftliche Turbulenzen. Diese Einflüsse fordern eine hohe Anpassungsfähigkeit, weshalb stetige Veränderung zum Standard in der Unternehmenswelt geworden sind.
Damit ein Change-Prozess erfolgreich sein kann, ist es zuallererst wichtig, dass die Bereitschaft im Unternehmen dafür gegeben ist. Mit 45,8 % wird die Veränderungsbereitschaft allerdings nur teils hoch, aber auch teils gering eingeschätzt. Lediglich 9,4 % der Befragten geben eine sehr hohe Bereitschaft zur Veränderung in ihrem Unternehmen an und 21,5 % eine eher hohe Bereitschaft. Eine eher geringe Veränderungsbereitschaft verspüren 16,8 % der Befragten und 4,7 % sogar eine sehr geringe. Insgesamt ist demnach von einer durchmischten Bereitschaft zu sprechen, da es keine klare Tendenz in eine Richtung gibt. Für eine eher oder sehr geringere Bereitschaft kann es verschiedene Gründe geben. Diese müssen identifiziert werden, damit ein Unternehmen erfolgreiche Veränderungen durchführen kann. Die Gründe sind dabei sehr vielschichtig, wie beispielsweise eine starre Unternehmenskultur, die fehlende Einbindung der Mitarbeitenden oder das Verhalten der Führungskräfte.
Neben den Gründen, die gegen eine Veränderungsbereitschaft sprechen, gibt es natürlich auch einige Aspekte, die eine positive Wirkung darauf haben, wie bereitwillig Mitarbeitende Veränderungen gegenüberstehen. Zwei Aspekte haben dabei bei den Befragten den größten Einfluss in ihrem Unternehmen. Dazu zählt die klare Kommunikation der Veränderungsziele, welche mit knapp 86 % an der Spitze steht. Am zweitwichtigsten ist die Partizipation und Einbindung der Mitarbeitenden. Auch diesem Aspekt wählten 81,3 % der Befragten als Grund für die positive Beeinflussung der Veränderungsbereitschaft. Einen positiven Impact bieten u. a. aber auch die transparente Informationsvermittlung (58,9 %), die Schulung und Unterstützung (57 %) sowie vertrauensbildende Maßnahmen (46,7 %). Die Möglichkeiten, die Mitarbeitenden für eine Veränderung zu sensibilisieren, sind somit breit gefächert und sollten in den Change-Prozess integriert werden.
Aber nicht nur die Bereitschaft der Mitarbeitenden hat einen Einfluss auf einen erfolgreichen Change-Prozess, auch die Wahl der Medien und Maßnahmen können einen Anteil am Erfolg verbuchen. Drei Wege sind für die Befragten dabei am vielversprechendsten, dazu zählt die Führungskommunikation in den Teams (82,2 %), Townhall; Vortragsreihen; Mitarbeiterversammlungen o. Ä. (75,7 %) und das Intranet (65,4 %). Am wenigsten Erfolg versprechen der Chat, externe Kanäle oder ein Podcast. Das schlechte Abschneiden dieser Kanäle könnte sich auf die Interaktion zurückführen lassen, da die Partizipation im Change-Prozess ebenfalls einen hohen Stellenwert für die Veränderungsbereitschaft besitzt.
Change-Verantwortung: Sind Manager*innen die besten Ansprechpartner*innen oder nur die bequemsten?
Da die Führungskommunikation als vielversprechendste Maßnahme identifiziert wurde, sind die Ergebnisse der Frage nach der Verantwortlichkeit von Change-Projekten sind daher nicht überraschend. In 48,6 % der Unternehmen sind der Vorstand bzw. die Geschäftsführung der Hauptansprechpartner für interne Kommunikator*innen. Hinzu kommen 25,2 % Leiter*innen aus anderen Abteilungen, wie Change, IT und HR. Knapp Dreiviertel der Unternehmen vertrauen demnach dem Top-Management bei Change-Projekten. Lediglich 7,5 % der Unternehmen geben an, dass Führungskräfte nicht in die Change-Kommunikation einbezogen werden. Doch liegt der Change-Prozess damit in den richtigen und qualifizierten Händen?
Führungskräfte im Blindflug
Die Vermutung liegt nahe, dass die fachliche Kompetenz der Führungskräfte in Bezug auf Change-Projekte hoch ist, da diese in den meisten Unternehmen dafür verantwortlich sind. Die Realität sieht da allerdings anders aus. Lediglich knapp 15 % der Befragten beantworten diese Frage damit, dass sie eher oder vollkommen zustimmen. Nahezu 35 % der Befragten bewerten das Change-Wissen der Führungskräfte als gemischt und geben kein eindeutiges Urteil ab. 42 % hingegen stimmen der Aussage (überhaupt) nicht zu.
Somit sind Führungskräfte zum einen für Change-Prozesse verantwortlich, zum anderen fehlt ihnen aber in vielen Fällen ein hohes Niveau an Change-Wissen. Doch wie kommt es zu dieser Entwicklung? Mögliche Gründe dafür könnten hierarchische Strukturen in Unternehmen sein oder auch der Mangel an Alternativen, wer für einen Change-Prozess Verantwortung übernimmt. Dies könnte durch Ressourcen-Knappheit begründet werden. Das entscheidende Learning dabei ist, dass Unternehmen Maßnahmen ergreifen müssen, um die Kompetenz in dem Bereich zu fördern. Vor allem, da sich Unternehmen der Notwendigkeit von Veränderungen nicht entziehen können. Denn diese sind häufig auf externe Einflüsse zurückzuführen.
Zusätzlich sind diese Maßnahmen vor dem Hintergrund relevant, da 77,6 % der Befragten der Aussage „Ein Mangel an spezifischen Bildungs- und Schulungsmaßnahmen behindert den erfolgreichen Transfer von Wissen über Veränderungsthemen in die praktische Umsetzung“ eher bzw. vollkommen zustimmen. Nur 6,5 % stimmten diese Aussage (überhaupt) nicht zu. Es herrscht demnach Einigkeit darüber, dass sich ein Mangel an Weiterbildungsmaßnahmen negativ auswirkt.
Zudem wird das fachliche Wissen der Führungskräfte gering eingestuft, was eine kontraproduktive Wirkung erzielt. Die Schulungsmaßnahmen sind folglich nahezu unumgänglich.
Mangelnde Kenntnisse über die erfolgreiche Change-Kommunikation zeigt sich auch im Hinblick auf die Change-Strategie. Es gibt kaum Einigkeit darüber, welche Strategien für eine Change-Kommunikation essenziell sind. Denn nicht eine Strategie bekam von den Befragten mehr als ein Drittel der Stimmen. 35,5 % hingegen antwortetet mit „Weiß nicht/keine Angabe“. Dies deutet darauf hin, dass es noch keine Einigkeit über die optimale Change-Strategie gibt. Die Strategie, die am meisten genutzt wird, ist dabei noch die Definition von Kommunikationszielen (32,7 %). Knapp gefolgt von der engen Zusammenarbeit zwischen IK und Top-Management und das diese im Prozess institutionalisiert ist (31,8 %).
Nur 15,9 % gaben als strategische Ausrichtung an die Kommunikationsziele mittels Evaluation zu überprüfen. Knapp 50% hingegen evaluieren die Resonanz auf ein Change-Programm mittels „Flurfunk“, was eher nicht als Business-Strategie verstanden werden kann. Zudem machen noch die Umfragen über E-Mails oder Formulare (34,6 %) und die Interviews mit Mitarbeitenden (30,8 %) je ein Drittel aus.
Widerstand zwecklos: Unternehmen müssen sich dem Wandel öffnen oder untergehen!
An oberster Stelle auf der Agenda stehen dabei die »Einführung neuer Technologien (56 %)« sowie die »strategische Neuausrichtung des Unternehmens/der Organisation (53,3 %)«. Um dem Wettbewerb standhalten zu können, ist es für Unternehmen wichtig dem technologischen Wandel der Welt auch im Unternehmen einen Platz zu geben. Und auch die strategische Neuausrichtung kann auf externe Einflüsse zurückgeführt werden, wie der Trend der unternehmerischen Verantwortung der letzten Jahre zeigt und ein Unternehmen neben der ökonomischen auch noch eine soziale und ökologische Verantwortung trägt. Es ist für Unternehmen daher nicht möglich sich komplett gegen Change-Prozesse zu verschließen. Demnach müssen sie an einer erfolgreichen Umsetzung arbeiten und die Kompetenz in dem Bereich schulen.
Interesse geweckt?
In unserem BEYOND Magazin finden Sie diesen und viele weitere Artikel zu diversen Themen der digitalen internen Kommunikation.
