Frank Weber (weber.advisory & Hochschule Fresenius) spricht über die sich verändernde Rolle der internen Kommunikation und ihre Beziehung zur Führungsebene.

Ist es eigentlich sinnvoll, im Zusammenhang mit der Corona-Krise von neuen Herausforderungen für die interne Kommunikation zu sprechen? Ehrlich gesagt nein! Denn wirklich neu sind die Herausforderungen für die interne Kommunikation nicht. Covid-19 zeigt nur erneut auf, was z.B. im Zusammenhang mit der Kommunikation von Veränderungsprojekten oder neuen Strategien längst schon sichtbar war: Die Interne führt in vielen Unternehmen ein Schattendasein im Vergleich zur Externen.

Außen hui und innen pfui?

Die Ursachen dafür? Zum Beispiel die Perspektive des Top-Managements, nach der sehr häufig das Renommee in der Öffentlichkeit wichtiger zu sein scheint, als die Glaubwürdigkeit bei den eigenen Mitarbeitenden. Im Außenverhältnis will man glänzen und schöne Artikel und Beiträge haben. Da werden die Geschäftsergebnisse des abgelaufenen Jahres oder die Situation des Unternehmens in einem schöneren Licht dargestellt, als es beispielsweise für den Sense of Urgency laufender Change Projekte sinnvoll wäre.

Die Reaktion der Mitarbeitenden liegt auf der Hand und lässt sich vereinfacht beschreiben: Wenn in der Zeitung steht, dass es uns gut geht, warum sollen wir uns dann überhaupt Mühe geben bei einem Change Projekt? Am Ende leidet die Glaubwürdigkeit des Managements. Aussagen im Innen- und Außenverhältnis sind weder konsistent noch kongruent.

Auch vor Covid-19 bestand erheblicher Handlungsbedarf

Wir müssen aufpassen, dass der Zustand der Unternehmen vor der Corona-Krise nicht glorifiziert wird. Nach dem Motto, wenn wir das wieder erreicht haben, dann ist alles gut. Das wäre gefährlich. Denn bereits zuvor war klar, dass die Geschäftsmodelle der meisten Unternehmen eine tiefgreifende Transformation erleben müssen. Dies hat unterschiedliche Ursachen. Einmal die zahlreichen technologischen Neuerungen mit den Stichworten mobiles Internet, Cloud-Technologie Big Data und signifikant erhöhte Rechner-Leistungen sowie Sharing Economy. Die Digitalisierung als sogenannte vierte industrielle Revolution wird von demografischen und sozio-ökonomischen Entwicklungen begleitet. Veränderte Arbeitsbedingungen und Flexibilisierung von Arbeitsvereinbarungen, gestiegene Lebenserwartungen und eine massiv ansteigende geopolitische Volatilität verschärfen den Anpassungsdruck der Unternehmen zusätzlich. Das alles lässt sich prima im Wort der VUCA-Welt zusammenfassen.

Covid-19 ist der Turbolader der VUCA-Welt

Diese Entwicklungen werden nun oberflächlich betrachtet von der Corona-Krise verdeckt. Faktisch aber beschleunigt Covid-19 bestehende Entwicklungen und verstärkt den Anpassungsdruck erheblich. Hier braucht es dann Führungskräfte und Mitarbeitende, die bereit sind, sich für das Unternehmen zu engagieren.

Mit der Folge, dass mehr als je zuvor Glaubwürdigkeit und daraus resultierend das Vertrauen in das Management im Vordergrund stehen (muss). Hier bewahrheitet es sich nun, ob das Unternehmen eine Kultur hat, welche dieses fördert oder eher zu Unglaubwürdigkeit bzw. Misstrauen führt.

Es geht (vor allem) um Leadership

Die Abwesenheit von Vertrauen führt zu steigenden Kosten und sinkender Geschwindigkeit in den Unternehmen, was im Zusammenhang mit der aktuellen Krise verheerend ist.  Hier braucht es Anpassungsfähigkeit, schnelle Reaktionen und das Vertrauen darin, dass man auch mal etwas wagen darf. Entsprechend muss die interne Kommunikation eine Art von Gralshüter von Glaubwürdigkeit und Vertrauen im Unternehmen sein. Sie hat dafür Sorge zu tragen, dass strengstens auf Kongruenz von Reden und Handeln und Konsistenz der Aussagen im Zeitablauf geachtet wird. Da dieses von einer zentralen Abteilung alleine nicht zu leisten ist, kommt der Arbeit von Führungskräften eine hohe flankierende Bedeutung zu. Ohne gut funktionierendes Leadership wird weder eine Krisenkommunikation in der Corona-Krise gelingen, noch eine vernünftige Change-Kommunikation funktionieren. Entsprechend braucht es einen Schulterschluss zwischen den Führungskräften und den Verantwortlichen der internen Kommunikation. Letztere agieren als Sparringspartner*innen und stehen dem Management in allen Fragen der internen Kommunikation beratend zur Seite. Die Kommunikationschefin oder der Kommunikationschef ist Top-Ansprechpartner*in des Managements in Sachen Glaubwürdigkeit und Vertrauen – nach außen und nach innen.

Schön gesagt, aber die Realität sieht anders aus

Es ist hier deutlich zu sagen, dass das, was die meisten Unternehmen bislang machen, nicht ausreichend ist und sein wird, um die anstehende Transformation professionell zu begleiten. Es ist dringend notwendig, die Sichtweise auf die interne Kommunikation zu überdenken. Es geht nicht um Information, sondern um Kommunikation! Es geht um einen zielgerichteten, konsistenten und kongruenten zwischenmenschlichen Austausch von Gedanken und Gefühlen im Zusammenhang mit zunächst der Corona-Krise und dann der in den meisten Unternehmen notwendigen Anpassung auf die anstehende VUCA-Transformation. Es geht um Dialogfähigkeit und tatsächlichen Dialog.

Ungeschminkt arbeiten

Zu einer Kommunikation, die am Ende Glaubwürdigkeit und Vertrauen zum Ziel hat, gehört, die Dinge nicht zu beschönigen. Losgelöst von Covid-19 sind viele Unternehmen im Krisenmodus und jeder weiß, dass das auch mit unangenehmen Botschaften verbunden ist. Also braucht es ungeschminkte Botschaften in einer klaren und einfachen Sprache.

Dabei geht es natürlich auch um Ängste, Sorgen und Befürchtungen. Auf diese muss interne Kommunikation eingehen – gleich, ob sie von den Führungskräften oder der Kommunikationsabteilung ausgeht. Es geht bei interner Krisenkommunikation entsprechend nicht nur um die Vermittlung von Zahlen, Daten und Fakten. Es geht auch um das kommunikative Management von Emotionen. Auch wenn es viele Top-Manager*innen vielleicht bislang anders sehen: Ängste zu nehmen und Orientierung zu geben, ist keine ausschließliche Funktion von rationaler Kommunikation. Das geht nur mit einem wohl orchestrierten Mix von emotionalen und rationalen Facetten.

Abschließend muss es auch darum gehen, für die Zukunft zu lernen. Entsprechen begleitet interne Kommunikation auch einen Reflexionsprozess. Die Art und Weise, wie beispielsweise ein Unternehmen Covid-19 bewältigt hat, ist eine unerschöpfliche Quelle, wie sich die Arbeit künftig besser gestalten lässt. Interne Kommunikation schafft ein krisenbelastbares und zukunftsorientiertes Verhältnis zwischen Management, Führungskräften und Mitarbeitenden. 

Frank Weber gründete Anfang Mai 2011 weber.advisory – eine Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel. Weber geht davon aus, dass für die Leistungsfähigkeit von Organisationen ganz entscheidend ist, wie geführt, kommuniziert und verändert wird. Hier setzt Weber Advisory an. Vorher war er bei Wüstenrot & Württembergische als Direktor Konzernentwicklung und Kommunikation tätig und verantwortete zudem die Change Management Aktivitäten der W&W-Gruppe. Zuvor verzahnte er die Unternehmenskommunikation von Bausparkasse Schwäbisch Hall, Deutsche Genossenschafts Hypothekenbank und VR Kreditwerk. Davor leitete er die Corporate Communications der Aareal Bank AG und führte zuvor die weltweiten Kommunikations- und Marketingaktivitäten der STEAG HamaTech Gruppe.

 

 

Artikelbild: Unsplash

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