Digitale Transformation – beinahe alle Unternehmen sind in unterschiedlich starker Form davon berührt. Bei einigen Unternehmen steht das Geschäftsmodell durch die Digitalisierung der Branche grundsätzlich auf dem Prüfstand, andere digitalisieren nur einzelne Prozesse oder Angebote.  In jedem Fall spielt Kommunikation für das Gelingen der digitalen Transformation eine entscheidende Rolle. Chancen und Herausforderungen für die Interne Kommunikation sind gleichermaßen groß. Die Verunsicherung allerdings auch.

Es geht darum, in der digitalen Transformation eine gestaltende Rolle zu übernehmen und das Feld nicht anderen – IT, Marketing oder HR – zu überlassen. Interne Kommunikation ist gefordert, sich neu zu positionieren und ihre Aufgaben neu zu definieren. Tut sie das nicht, manövriert sie sich selbst ins Abseits. Mit der Einführung und Nutzung digitaler Kanäle ist es jedenfalls nicht getan; sich als „Kanal- und Content-Manager“ zu verstehen, reicht nicht aus.

Vielmehr geht es um grundlegende Fragen: Wie kann es gelingen, Führungskräfte und Mitarbeiter in die digitale Welt mitzunehmen? Inwieweit kann Interne Kommunikation eine Vorreiterrolle dabei übernehmen und den erforderlichen Kulturwandel anstoßen – und auch vorleben? Wie kann die Interne Kommunikation ihrer wichtigsten Aufgabe gerecht werden, nämlich die Digitalisierung des Unternehmens zu erklären, in Stories und Narrative zu übersetzen, ihr eine Kontextualisierung zu geben?

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Auf einen Blick: „Die 10 Gebote der Kommunikation in der digitalen Transformation“

von Egbert Deekeling, Senior Partner bei Deekeling Arndt/AMO

  • CEO in Treiber- und Führungsrolle bestärken
  • Aufsichtsrat und Mitbestimmung zu Unterstützern machen
  • Goodwill und Geduld des Kapitalmarkts sichern
  • Wahrnehmung als traditionellen Change-Prozess vermeiden
  • Neue „digitale“ Führungs- und Prozessmuster erkennbar machen
  • Wertewelt von Start-ups und Gen Y mit traditionellen Unternehmenswerten verbinden
  • Unternehmensmarke „erneuern und auffrischen“
  • Kommunikation von digitaler Transformation nicht mit Digitalisierung der Kommunikation gleichsetzen
  • Innovationsformate als Kommunikationsformate nutzen
  • Unternehmenskommunikator zum Dramaturgen der Transformation machen
Egbert Deekeling im Video-Interview
zu den 10 Geboten der Kommunikation

Fachbeiträge

Herausforderung Digitalisierung

Herausforderung Digitalisierung

„Die 10 Gebote der Kommunikation in der digitalen Transformation“

Das disruptive Prozessmuster der digitalen Transformation stellt die Unternehmenskommunikation vor neue Herausforderungen, verschafft ihr aber auch eine neue Relevanz. Ihre wichtigste Aufgabe: Sie muss die digitale Transformation als großen unternehmerischen Erneuerungsprozess für alle internen und externen Stakeholder lesbar und erlebbar machen.

Damit erschöpft sich ihre Funktion nicht allein in Verkündung, Befähigung und regelmäßiger Information, wie es bei den klassischen effizienzgetriebenen Change-Prozessen in der Regel der Fall ist. Ihr Aufgabenspektrum ist ungleich breiter. Auch die Unternehmenskommunikation muss ihre Rolle bei der Steuerung und Vermittlung von digitaler Transformation neu entdecken und definieren.

Egbert Deekeling, Senior Partner Deekeling Arndt/AMO, fasst in seinen „10 Geboten“ zusammen, worin die neue Bedeutung der Kommunikation in der digitalen Transformation liegt.

Interne Kommunikation

Interne Kommunikation

„Quo vadis, Interne Kommunikation“

Die digitale Transformation stellt auch die Interne Kommunikation vor immense Herausforderungen: Zunächst ist da die Anforderung, die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung, aber auch neue agile Formen und Methoden der Zusammenarbeit für die eigene Arbeit zu nutzen. Schon das erweitert das Aufgabenspektrum der Internen Kommunikation, verändert ihre Rolle und ihr Selbstverständnis. In der Tat muss sich die Interne Kommunikation selbst transformieren, um technologisch wie methodisch auf der Höhe der Zeit zu sein und als Vorbild im Unternehmen voranschreiten zu können. Allerdings leitet sich daraus allein nicht ihre strategische Relevanz in der digitalen Transformation ab. Das ist ein Irrglaube.

Im Gegenteil: Beschränkt sich die Interne Kommunikation darauf, droht sie im Zeitalter der Digitalisierung ins Abseits zu geraten und ihre gestaltende Rolle zu verlieren. Sie wird zurückgeworfen auf operative Aufgaben und ein Selbstverständnis als „Kanal- und Content-Manager“. Doch damit sollte sie sich nicht zufriedengeben!

Wenn sie auch weiterhin eine ausgewiesene strategische Relevanz besitzen und nicht zu den Verlierern der digitalen Transformation gehören will, muss sie ihre gestaltende Rolle in einer dezentralen Welt neu definieren und zur Geltung bringen.

Lesen Sie mehr im Artikel von Dr. Dirk Barghop, Senior Partner Deekeling Arndt/AMO.

„Interne Kommunikation in der digitalen Transformation – Zaungast oder strategischer Partner?“

Deekeling Arndt/AMO war Gastgeber der Vorabendveranstaltung zur SCM-Tagung „Interne Kommunikation“. Im Fokus des Abends stand das Thema Digitale Transformation. Vor welchen Herausforderungen steht die Interne Kommunikation in der digitalen Transformation? Was muss sie tun, um sich nicht selbst ins Abseits zu manövrieren und sich mit dem Bespielen unterschiedlichster – auch digitaler Kanäle – zu begnügen? Wie muss sie sich positionieren, um weiterhin als strategischer Partner und nicht nur als Zaungast wahrgenommen zu werden?

Die Gäste diskutierten u. a. mit Thomas Voigt, Otto Group, und Steffen Henke, Vodafone Deutschland. Lesen Sie mehr.

Kulturwandel

Kulturwandel

Auf dem Weg zur digitalen Geschäftskultur

2012 ging Kai Diekmann ins Silicon Valley. Dort, wo Google, Apple und Co. gedeihen, wollte er die digitale Revolution verstehen. Damals wurde er dafür in weiten Teilen der Öffentlichkeit belächelt. Heute floriert ein regelrechter „Erweckungsreisenbetrieb“ (Die Zeit) zum fernen Tal in Kalifornien. Unternehmensführer aller Branchen beschäftigen sich inzwischen mit der Digitalisierung. Sie ahnen: Es geht längst nicht mehr nur um zukunftsfähige Geschäftsmodelle. Es geht um die kulturelle DNA ihres Unternehmens.

Für den Begriff der Digitalisierung haben sich in den letzten Jahren zwei Bedeutungsebenen etabliert: Einerseits geht es um die Weiterentwicklung beziehungsweise die Neuerfindung von Geschäftsprozessen in der digitalen Welt. Andererseits herrscht zunehmend Einigkeit darüber, dass sich digitale Prozesse in der Kultur eines Unternehmens niederschlagen müssen. Vielerorts eine Revolution. Denn die bisherige Geschäftskultur ist meist das Produkt jahrzehntelanger Shareholder-Orientierung: stark hierarchisches Denken, starker Fokus auf Effizienz, Kontrolle, Planbarkeit. Und nun also ein radikales Umdenken und kulturelle Erneuerung im Sinne von Customer Centric, Agilität, Intrapreneurship, Lern- und Innovationsfähigkeit. Es geht um neue Formen der Zusammenarbeit, ein tiefgreifend verändertes Führungsverständnis und neue, auf Beteiligung ausgerichtete Vermittlungsformate und Erzählmuster. Und es geht um einen Prozess zur Erneuerung der Kultur, der in seiner Form selbst Ausdruck der Erneuerung ist.

Was eine digitale Unternehmens- und Führungskultur ausmacht, erfahren Sie von Stephan Rammelt und Dr. Dirk Barghop, Deekeling Arndt/AMO.

Digitale Transformation geht das gesamte Unternehmen an

Von Stephan Rammelt, Managing Director Deekeling Arndt/AMO

Gut gebrüllt, Löwe! – wollte man Lars Vollmer zurufen, als er im Wirtschaftsmagazin Capital die Existenzberechtigung von Digitalisierungs-Units und CDOs in Frage stellte. Ein „institutioneller Denkfehler“ sei es, eine „nicht singuläre Aufgabe durch eine singuläre Abteilung“ bewältigen zu wollen. Und tatsächlich: Solche Funktionen bergen die Gefahr neuer Silos.

Doch wie soll es funktionieren? Unternehmen sind gezwungen, die digitale Transformation zu organisieren. Sie müssen eine Gruppe von Personen mandatieren, das Geschäftsmodell und eingeübte Prozesse brachial zu hinterfragen. Diese Gruppe braucht die Freiheit und die Rückendeckung einer Organisation, die im aktuellen Geschäft die Performance absichern und das Geld verdienen muss. Denn man darf sich nichts vormachen: Wer Geschäftsmodell und Prozesse hinterfragt, stellt auch Verantwortlichkeiten und Besitzstände in Frage.

Doch hermetisch abgeschlossene Digital Hubs sind ebenfalls der Tod der digitalen Transformation. Es geht um eine zielgerichtete Aktivierung der Gesamtorganisation. Mitarbeiter sollten verstehen, wie tiefgreifend die Digitalisierung das Geschäft verändert, müssen das mit der Digitalisierung verbundene Primat des Kunden nachvollziehen. Führungskräfte müssen ihre Führungspraxis anpassen, um anschlussfähig zu sein an neue Anforderungen von Agilität und Entrepreneurship.

Es geht nicht um breiten Agilitätshype, sondern um eine ausbalancierte Vernetzung zwischen Gesamtorganisation und Digital Hubs. Nur das schafft die Bedingung für einen erfolgreichen Transfer digitaler Ansätze.

Von der Sehnsucht nach einer Start-up-Kultur

Von Dr. Christina Afting, Director Deekeling Arndt/AMO

„Wir brauchen mehr Start-up-Kultur!“ Dieser Wunsch schallt seit einigen Jahren durch die Vorstands- und Führungsetagen vieler Unternehmen. In Start-ups  brennt jeder für die Sache, kann frei über seine Arbeit entscheiden, es gibt keine Hierarchien und Innovationen stehen auf der Tagesordnung. So die einhellige Meinung – und das will man auch im eigenen Unternehmen. Aber ist das wirklich vergleichbar?

Ein junges Start-up beschäftigt sich meist mit einem Produkt, das es auf den Markt zu bringen gilt. Es sind junge Unternehmen mit oft nur wenigen Mitarbeitern, die sich um ein Geschäftsmodell herum aufbauen. Etablierte Unternehmen müssen ihre vorhandenen Geschäftsmodelle erneuern – vor dem Hintergrund einer großen organisatorischen Komplexität. Andere Voraussetzungen und andere Ziele also.

Statt sich nach der Kopie einer von Mythen überlagerten Kultur zu sehnen, sollte sich jedes Unternehmen viel eher damit auseinandersetzen, welche Aspekte daraus zum eigenen Unternehmen passen und in welchen Bereichen eine Veränderung in Richtung Start-up-Kultur überhaupt sinnvoll ist. Es geht darum, die Schrauben zu finden, an denen gedreht werden sollte, und nicht darum, den ganzen Motor auszutauschen.

Führung

Führung

Führung 4.0

Von Susanne Arndt, Managing Partner Deekeling Arndt/AMO

Die digitale Transformation macht ein neues Führungsverständnis im Management notwendig. Soweit, so richtig. Begriffe wie Coach, Facilitator, Enabler oder Netzwerker prägen die Diskussion. Führungsgrundsätze werden neu geschrieben, Weiterbildungs- und Coachingprogramme adjustiert. Trial and error aller Orten. Agilität sowieso. Man hat verstanden und legt die Krawatte ab.

Doch worum geht es eigentlich genau bei der Führung 4.0? Natürlich geht es nicht mehr alleine um „management by objectives“ und eine lineare, hierarchische Zielerreichung. Natürlich müssen Führungskräfte verstärkt mit neuen Erwartungen nachwachsender Generationen umgehen. Und natürlich gibt es viele Themen und Teams, in denen es darum geht, agile Arbeitsweisen zu ermöglichen, iterativ und risikobereit zu handeln. Aber es gibt auch eben viele andere Aufgaben und Bereiche, in denen nach wie vor Entscheidung und Exekution notwendig sind.

Hier liegt die Herausforderung: Führungskräfte müssen erkennen, welcher Führungsstil wo gebraucht wird. Wie man auf der einen Seite selbstorganisierte Teams motiviert und auf der anderen Seite klare Umsetzung vorantreibt. Allgemeingültige Führungsgrundsätze reichen da nicht aus. Es braucht ein klares Bild von Führung in unterschiedlichen Bereichen und Zielgruppen. Und über die spezifischen Herausforderungen und Lösungsansätze muss man sprechen, sprechen, sprechen – nicht nur im Rahmen von individuellen Coachings oder Weiterbildungsformaten. Das Thema Führung muss wieder im Topmanagement diskursfähig gemacht werden und gehört auf jede Führungskräfteveranstaltung.

Lesen Sie mehr zum Thema Agilität und Führungskultur.

Literaturempfehlung

Neue Buchpublikation beleuchtet die Rolle der Kommunikation in der digitalen Transformation

Kommunikation spielt eine erfolgskritische Rolle für die Gestaltung digitaler Transformation – das ist die Generalthese des Buches „Kommunikation in der digitalen Transformation“, das im Juni 2017 im Verlag Springer Gabler erschienen ist. Doch was heißt das? Und was bedeutet es für die Unternehmenskommunikation?

Egbert Deekeling und Dirk Barghop, Senior Partner bei Deekeling Arndt/AMO und Herausgeber des Buches, gehen diesen Fragen nach. Namhafte Expertinnen und Experten aus Unternehmen und Beratungsfirmen schildern aus der Praxis, welchen Beitrag die Kommunikation für das Gelingen der digitalen Transformation leistet. Aus unterschiedlichen Perspektiven zeichnen sie ein vielgestaltiges Bild der neuen Herausforderungen und Aufgaben. Die Beitragssammlung dokumentiert so einen ersten Erfahrungsstand, worauf bei der Kommunikation in der digitalen Transformation zu achten ist und was sie erfolgreich macht.

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Ansprechpartner

Ansprechpartner bei Deekeling Arndt/AMO sind Stephan Rammelt und Dr. Christina Afting. Senden Sie gerne eine Mail an stephan.rammelt@deekeling-arndt.com oder christina.afting@deekeling-arndt.com.

Stephan Rammelt

Stephan Rammelt

Stephan Rammelt ist Managing Director und Leiter des Beratungsteams Change & Leadership/Digitale Transformation bei Deekeling Arndt/AMO. Er berät Unternehmen in der digitalen Transformation, bei der Strategievermittlung, bei Restrukturierungen und Integrationsprozessen. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf der Führungskräftekommunikation, der Mitarbeitermobilisierung und -einbindung sowie den Themen Agilität und Unternehmenskultur. Vor seiner Tätigkeit bei Deekeling Arndt/AMO war er Teamleiter Corporate bei A & B ONE. und Berater bei IFOK (Institut für Organisationskommunikation).

Dr. Christina Afting

Dr. Christina Afting

Christina Afting ist Director bei Deekeling Arndt/AMO und berät in den Bereichen Change & Leadership und Digitale Transformation. Vor ihrem Wechsel in die Kommunikationsberatung war sie acht Jahre bei der Axel Springer SE tätig, u. a. als Leiterin Interne Kommunikation und als Büroleiterin des BILD-Chefredakteurs. Die promovierte Diplom-Biologin begann ihre Karriere in der Unternehmenskommunikation bei Sanofi-Synthelabo (heute Sanofi) und der Schering AG.

© Fotos auf dieser Seite: Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH