Dr. Georg Kolb, Partner bei Klenk & Hoursch, erklärt die entscheidende Rolle des mittleren Managements für die interne Veränderungskommunikation in Theorie und Praxis.

Das mittlere Management einer Organisation hatte lange keinen besonders guten Ruf. Peter Löscher, seinerzeit CEO von Siemens, sprach von der „Lehmschicht“. Er zeichnete damit das Bild von der zähen Mitte, die sich den von oben angestoßenen Veränderungen widersetzt. Löscher wurde für seine Äußerung in der Öffentlichkeit zwar stark kritisiert, aber er war und ist mit seiner Einschätzung durchaus nicht allein. In manch anderen Chefbüros werden die mittleren Manager auch als „Halbleiter“, „Etagenkellner“, „Fugenmasse“ oder „Bremser“ verunglimpft. Die Führungsspitze meint damit vor allem diejenigen, die es sich in der Organisation bequem gemacht haben und sich nun nicht mehr bewegen wollen. In den USA nennt man sie deshalb auch „fat cats“.

Neben der Kritik von oben kommt auch Kritik von unten. Aus der Perspektive der Basis wirken die mittleren Vorgesetzten manchmal wie das „Sprachrohr von denen da oben“. Sie scheinen nicht auf der Seite ihrer Teams zu stehen, sondern nur Erfüllungsgehilfen des Top-Managements zu sein. Dieser Eindruck kann umso leichter entstehen, da die Führungsspitze gerade in großen Unternehmen häufiger wechselt, als die Teamleiter. Das mittlere Management muss dann über die Jahre Strategien unterschiedlicher Top-Manager vermitteln, ohne dabei die eigene Glaubwürdigkeit zu verlieren.

Zeit für einen Perspektivenwechsel

Die Schwierigkeit dieser Sandwich-Position wird in Zeiten des Wandels besonders sichtbar, und in der vernetzten Wirtschaft hat der Veränderungsdruck deutlich zugenommen. Alles hängt mit allem zusammen und erzeugt auf kaum vorhersehbare Weise immer neue Anforderungen. Zunehmende Digitalisierung, wechselnde Kundengewohnheiten, geopolitische Schwankungen, gesetzliche Regelungen oder grassierende Pandemien erhöhen die Erwartungen an die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Das mittlere Management steht dabei immer zwischen Unternehmensführung und Markt, zwischen Innen und Außen, zwischen Oben und Unten, zwischen Ist und Soll. Es ist Zeit für einen Wechsel in der Perspektive, wie diese Rolle zu bewerten ist.

Die Mitte der Organisation muss für Veränderungen keine Barriere sein. Vielmehr kann und sollte sie eine Vermittler- und Übersetzerrolle einnehmen. Es war schon immer eine zu einfache Vorstellung, dass eine neue Unternehmensstrategie oder ein Veränderungsprogramm nur von oben verkündet werden muss, um dann ausgeführt werden zu können. In Zeiten fortlaufender Veränderungen gilt das noch viel weniger.

Dezentralisierung der internen Kommunikation

Unternehmensweite Strategien sind zwangsläufig immer zu einem gewissen Grad abstrakt, gerade in größeren Unternehmen. Sie müssen für alle Geschäftsbereiche und für alle Standorte gelten und fokussieren daher auf das, was alle Einheiten gemeinsam haben. Die Mitarbeiter vor Ort haben dagegen gerade die lokalen Besonderheiten im Blick. Für sie steht die Frage im Vordergrund: was bedeutet das konkret für uns? Zur Beantwortung dieser Frage muss die Strategie übersetzt werden. Das betrifft zunächst die Sprache. Die Geschäftsführung spricht oft eine andere Fachsprache, manchmal sogar eine andere Landessprache. Es betrifft aber auch die Inhalte. Die abstrakte Strategie muss in konkrete Bedeutung für das lokale Team übersetzt werden. Mehr noch, in Zeiten fortlaufender Veränderungen ist die lokale Anpassung zentraler Strategien auch zu einer wichtigen Feedbackquelle geworden. Wenn vor Ort etwas nicht funktioniert, etwa weil sich dort das Marktumfeld geändert hat, dann sollte dazu möglichst schnell eine ehrliche Rückmeldung erfolgen. Gerade in Krisen, wo viele Unternehmen auf Sicht fahren müssen, ist das von entscheidender Bedeutung.

Die interne Kommunikation erfährt dadurch eine erhebliche Dezentralisierung. Es bleibt zwar die Aufgabe der zentralen Strategievermittlung. Sie schafft den gemeinsamen Rahmen für das Verständnis von Veränderungen. Aber erst der dezentrale Transfer vor Ort führt von Akzeptanz zu Engagement, weil die Veränderungen nur dadurch anschaulich und fassbar werden. Die Hauptlast der dezentralen Kommunikation tragen die Führungskräfte, denn häufig stehen lokal keine professionellen Kommunikatoren zur Verfügung, die dabei helfen könnten. Viele Führungskräfte sind auf diese Rolle allerdings nicht sehr gut vorbereitet. Das liegt auch daran, dass die interne Kommunikation nicht immer so dezentral war.

Von „one voice“ zu „one story – many voices“

Bis heute ist es eine beliebte Leitidee der Unternehmenskommunikation eine „One-Voice-Policy“ zu verfolgen. Danach sollten alle mit einer Stimme das nachsprechen, was als Strategie von oben kommt. Das soll zu Kohärenz und Konsistenz führen und funktioniert vor allem dann gut, wenn es einen klaren, fertigen Plan für die nötigen Schritte gibt, die dann auszuführen sind. Solche Pläne sind allerdings seltener geworden, weil die Unternehmensführung heute mit viel mehr Ungewissheiten umgehen muss, als in der Vergangenheit. Das ändert auch die Art, wie Unternehmensstrategien kommuniziert werden müssen.

Die Corporate Stories müssen heute im Verlauf offener, dafür aber im Hinblick auf das Ziel beständiger sein. Wie der Plot einer Geschichte, der Spielraum für neue Kapitel lässt, aber für jede Wendung einen orientierenden Rahmen bereitstellt. Für Top-Manager bedeutet das, dass sie vor allem ein anschauliches, motivierendes Zielbild und die Richtung dorthin anbieten müssen, gerade weil sie nicht mehr jeden Schritt des Weges kennen. Vielmehr brauchen sie dafür die Mitwirkung der Mannschaft, insbesondere der Führungskräfte. Nur der Plot wird zentral vorgegeben, die einzelnen Kapitel werden dezentral geschrieben. Statt mit einer Stimme zu sprechen, wird gemeinsam an einer Geschichte geschrieben: one story, many voices. Wie kann man gerade das mittlere Management zu dieser neuen Rolle befähigen?

Befähigung der Führungskräfte

Wer die Führungskräfte zu wirksamen Change-Storytellern machen möchte, der braucht zuerst einen guten, motivierenden Plot, muss dann glaubwürdig zur Beteiligung einladen und echte Gelegenheit zur Übung schaffen.

Für den Plot sind typischerweise sieben Leitfragen zu beantworten, damit eine überzeugende Veränderungsgeschichte erzählt werden kann:

  1. Warum tun wir das?
  2. Was haben wir vor?
  3. Wie gehen wir vor?
  4. Wer ist davon betroffen?
  5. Was wird von den Betroffenen erwartet?
  6. Worauf können wir bauen?
  7. Wo führt uns das hin?

Für das Top-Management sind insbesondere die Fragen nach den Gründen (1.), den Zielen (2.) und der angestrebten Zukunft (7.) besonders wichtig. Es sollte mit seinen Antworten ein anschauliches, attraktives Zielbild vermitteln, das Orientierung bietet und idealerweise Begeisterung weckt, gerade bei den Führungskräften.

Auf der Grundlage des Zielbildes sollten die Führungskräfte zur Beteiligung eingeladen werden. Sie sollten aber nicht einfach nur nacherzählen, was sie von oben vorgesagt bekommen haben, sondern eine lokale Version erarbeiten, die auf ihre Teams und ihr lokales Geschäft zugeschnitten ist. Vor allem die Fragen nach dem Weg (3.) und der Betroffenheit vor Ort (4. u. 5.) werden dafür eine große Rolle spielen.

Die Praxiserfahrung lehrt, dass es für die Führungskräfte oft nicht einfach ist, diese kommunikative Brücke zwischen globaler Strategie und lokaler Umsetzung zu bauen. Im Folgenden soll anhand von einem Praxisbeispiel gezeigt werden, wie es mit Hilfe eines Content-Baukastens, realitätsnahen Trainings und einem fortlaufenden Austausch untereinander und mit dem Top-Management gelingen kann.

Ein Beispiel aus der Praxis: ContiTech

Die ContiTech ist ein Geschäftsfeld der Continental und mit 47.000 Mitarbeitern einer der weltweit führenden Anbieter von technischen Elastomerprodukten und ein Spezialist für Kunststofftechnologie. Das Unternehmen entwickelt und produziert Funktionsteile, Komponenten und Systeme für den Maschinen- und Anlagenbau, den Bergbau, die Automobilindustrie sowie weitere wichtige Industrien.

Angesichts des Umbruchs in der Automobilindustrie und schwieriger Marktumstände wurde im Oktober 2018 in einer Geschäftseinheit mit 20.000 Mitarbeiter ein Restrukturierungsprogramm gestartet. Dieses Veränderungsprogramm trägt den Titel „RISE“, da die Einheit daran arbeitet, von ihrem damaligen Tief wieder an die Spitze der Branche aufzusteigen.

Klenk & Hoursch arbeitete mit den internen Kommunikatoren von ContiTech und dem RISE-Projektteam zusammen, um diese globale Veränderungsgeschichte lokal relevant zu machen, so dass alle Mitarbeiter erreicht und eingebunden werden konnten.

Herausforderungen: Reichweite und Relevanz

Die mehr als 20.000 Mitarbeiter des Geschäftsbereichs verteilen sich auf fast 40 Standorte in Europa, Amerika und Asien. Zudem sind rund 75 Prozent der Mitarbeiter in der Produktion beschäftigt und somit durch die zentrale interne Kommunikation nur schwer zu erreichen, denn sie haben keinen Online-Zugang zum Unternehmen.

Eine Herausforderung bestand also darin, zu allen durchzudringen, aber es gab noch eine weitere: Die vielen Standorte und Abteilungen waren auf ganz unterschiedliche Weise betroffen und mussten auf unterschiedliche Weise mit dem Wandel umgehen. Also musste auch die Geschichte des globalen Wandels vor Ort auf unterschiedliche Weise erzählt werden. Wenn die Mitarbeiter sich für den Wandel engagieren sollten, musste man ihnen erklären, was er für sie unter Berücksichtigung ihrer lokalen Gegebenheiten bedeutete.

Das ContiTech-Team und Klenk & Hoursch entwickelten für RISE ein globales, internes Kommunikationskonzept, um dies zu ermöglichen.

Schlüsselrolle lokaler Führungskräfte

Die zentrale interne Kommunikation ist unerlässlich, da sie den Mitarbeitern verständlich macht, was mit der Organisation als Ganzes vor sich geht. Globale Führungskräfte können dazu globale Plattformen wie das Intranet, die Mitarbeiterzeitschrift oder Live-Streams nutzen. Das taten sie auch in diesem Fall. Das Problem ist eben nur, dass auf diese Weise weder genügend Reichweite noch genügend Relevanz zu erzeugen ist. Die globalen Nachrichten kommen zu wenig in den Werkshallen an, und wenn sie es tun, dann werden sie zu wenig verstanden. Obendrein war aus Mitarbeiterumfragen hervorgegangen, dass die Kommunikation durch die direkten Vorgesetzten die größte Wirkung erzielte.

So rückten zwangsläufig die lokalen Führungskräfte in den Fokus. Durch sie lassen sich alle Mitarbeiter erreichen, und sie erzielen die größte Wirkung, wenn sie denn in der Lage sind die lokale Bedeutung der globalen Geschichten zu erarbeiten und zu vermitteln. Die Führungskräfte waren bis dahin jedoch kaum auf diese Herausforderung vorbereitet.

Zu ihrer Unterstützung wurde folgendes Paket geschnürt:

  • Leitfaden zur globalen Veränderungsgeschichte
  • Kommunikationstrainings für 100 Führungskräfte aus den Regionen Europa, Amerika und Asien
  • Train-the-Trainer-Programm für weitere 300 Führungskräfte aller Regionen
  • Begleit-Kommunikationspaket mit Präsentationsvorlagen, Online-Community, Team-Workshopvorlagen und Award-Programm.

Leitfaden zur Geschichte von Veränderungen

Der Leitfaden zur globalen Geschichte beantwortete die grundlegenden Fragen zum globalen Wandel in knapper, klarer und konsistenter Weise. Für die visuelle Kommunikation wurden verschiedene Aspekte des Wandels auch mit entsprechenden Bildern illustriert.

Aus dieser inhaltlichen Toolbox konnten sich die Führungskräfte aussuchen, worauf sie sich für ihr Team konzentrieren wollten. An einem Standort, der sich in Schwierigkeiten befand, konnte sich der lokale Werksleiter beispielsweise darauf fokussieren, wie dort Veränderungen vorgenommen werden sollten. In einem gut laufenden Werk konnte sich der Werksleiter dagegen auf die Frage konzentrieren, warum die Veränderungen auch dort relevant waren. In beiden Fällen bestand die Herausforderung für die Führungskräfte darin, ihr eigenes, lokales Kapitel zur globalen Geschichte zu schreiben. Genau das wurde in Kommunikationstrainings geübt und erarbeitet.

Kommunikationstrainings mit Peer-Review

Die 1,5-tägigen Kommunikationstrainings für Führungskräfte ermöglichten es den lokalen Führungskräften, die globale Veränderungsgeschichte zu lokalisieren. Sie waren praktisch, methodisch und dialogorientiert:

  • Praktisch: Ziel war es, die globale RISE-Geschichte ins Lokale zu übersetzen. Um sicherzustellen, dass sie für lokale Teams tatsächlich von praktischem Nutzen war, mussten alle Teilnehmer ihre individuelle Geschichte in kleinen Gruppen anwesenden Kollegen erzählen. Die Teilnehmer fanden diese Peer-Reviews besonders wertvoll, da sie die ganze Übung realistisch machten und sehr konkretes, relevantes Feedback generierten.
  • Methodisch: Die Teilnehmer erarbeiteten ihre Geschichten mit Hilfe eines von Klenk & Hoursch entwickelten Tools, das methodisch durch die Erfolgsfaktoren führte. Sie erhielten auch verschiedene Impulse zur Veränderungskommunikation und zum Storytelling, aber mehr als 50 % der Schulungszeit wurde zum Üben genutzt.
  • Dialogisch: Die Teilnehmer erhielten ein Update zum globalen RISE-Programm und hatten die Möglichkeit, auf der Grundlage einer gemeinsamen SWOT-Analyse Feedback zu geben. Die Ergebnisse dieser Sitzung wurden dem Topmanagement der Geschäftseinheit mitgeteilt, damit sie zur weiteren Entwicklung der globalen Geschichte genutzt werden konnten.

Nach einer Pilotschulung in Deutschland wurde der Ansatz angepasst und dann global ausgeführt. Insgesamt wurden zwischen Februar und Oktober 2019 acht Schulungen durchgeführt: vier in Deutschland für Zentraleuropa, zwei in Rumänien für Osteuropa, eine in Mexiko für Nord- und Südamerika und eine in China für Asien.

Ein Trainer von Klenk & Hoursch leitete alle Trainings, unterstützt von Continental-Kommunikatoren, soweit vor Ort verfügbar, und lokalen HR-Mitarbeitern, die bei der Durchführung der Rollenspiele halfen. Die Logistik wurde vom RISE-Projektteam organisiert und von lokalen Mitarbeitern des Werks vorbereitet.

Train-the-Trainer-Programm

Nach dieser ersten Schulungswelle, die 100 Führungskräfte umfasste, wurde das Programm auf der Grundlage eines Train-the-Trainer-Ansatzes auf ca. 300 weitere Führungskräfte ausgeweitet: Die Teilnehmer der ersten Welle wurden zu Trainern der zweiten Welle befähigt. Dazu erhielten sie eine Webinar-Einführung und ein Content-Paket mit Schulungsleitfaden, Präsentationen und Checklisten für die Organisation. Zudem konnten die Trainer sich über eine Community im Intranet austauschen.

Für diese zweite Welle, an der Führungskräfte weiter unten in der Hierarchie teilnahmen, wurde der Inhalt in drei Module aufgeteilt, so dass die Schulungen kürzer und noch stärker auf die spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet waren. Das Modul zur Lokalisierung der globalen Geschichte war allerdings für alle verpflichtend.

Begleit-Kommunikationspaket

Zur Vermittlung und weiteren Entfaltung der in den Trainings erarbeiteten Geschichten wurden begleitende Materialien und Formate zur Verfügung gestellt. Dazu gehörte zunächst eine Präsentationsvorlage für Betriebsversammlungen, die modular angepasst werden konnte. Dazu gehörte auch eine Info-Poster-Vorlage, in die jedes Werk seine drei wichtigsten Ziele im Rahmen des RISE-Programms eintragen konnte.

Um die Konkretisierung gerade auch in den Werkshallen bis auf die Team-Ebene fortzusetzen, wurden Teamworkshop-Vorlagen auf Postern versandt. Die Teams erarbeiteten damit gemeinsam, welche Beiträge sie zum RISE-Programm leisten wollten und hefteten sie an das Poster. Die Poster wurden gut sichtbar für alle aufgehängt, etwa am Schwarzen Brett oder vor dem Meisterbüro.

Schließlich wurde auch ein Award-Programm aufgesetzt, um regelmäßig sichtbar zu machen, wie Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erfolg leisteten. Sie wurden dann durch die Werksleiter als „Rising Stars“ geehrt.

Ergebnisse: Reichweite und Relevanz

Der Schwerpunkt des Programms lag auf der dezentralen Kommunikation durch die Führungskräfte vor Ort. Ihre Befähigung dazu, das globale Veränderungsprogramm lokal relevant zu machen war der Schlüssel, um alle Mitarbeiter zu erreichen und die Geschichte verständlich zu machen. Zur Erfolgsmessung bewerteten die Führungskräfte die Kommunikationstrainings. Das Feedback war sehr positiv. Besonders erfreulich war es, dass das Programm auch als hilfreich für das Tagesgeschäft bewertet wurde.

Hier sind nur einige Highlights aus der Auswertung:

  • „Das Training hat mir geholfen, RISE besser zu kommunizieren.“ – Wertung: 8,59*
  • „Das Training hilft mir, meine Ziele zu erreichen.“ – Wertung: 8,52*
  • „Die Inhalte wurden praxisnah für die Umsetzung vermittelt.“ – Wertung: 8,59*
  • „Die Testläufe mit Kollegen waren für mich hilfreich.“ – Wertung: 9,02*

*Auf einer Skala von 1 (= überhaupt nicht) bis 10 (= absolut korrekt)

Dirk Kroll, Leiter Interne Kommunikation von ContiTech, kommentiert zusammenfassend:

Unser Kommunikationspaket für das RISE-Projekt hat gezeigt, wie ein globales Veränderungsprogramm auch lokal Wirkung entfalten kann, selbst wenn es vor Ort sehr unterschiedliche Voraussetzungen gibt. Dabei spielten gerade die mittleren Führungskräfte die entscheidende Rolle der Brückenbauer: durch sie konnten nicht nur alle Mitarbeiter erreicht werden, sie verliehen dem Programm auch konkrete Bedeutung für ihre Teams. Dieser Ansatz war für uns so erfolgreich, dass wir ihn in angepasster Form nun auch bei anderen Veränderungsprogrammen einsetzen.

Das Programm wurde für den Inkometa-Award 2020 nominiert.

Disclaimer: Die in diesem Text gewählte männliche Form bezieht sich immer zugleich auf Personen aller sozialen Geschlechter.

Dr. Georg Kolb ist Partner bei Klenk & Hoursch. Er berät Unternehmen in der Frage, wie Kommunikation dabei helfen kann, dem anhaltenden Druck zu Veränderungen und Innovationen gewachsen zu sein. Kolb bringt dazu über 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen Kommunikation und Marketing mit. Mehr zu Kolbs Lebenslauf und Aktivitäten findet sich auf LinkedIn: www.linkedin.com/in/georgkolb.

 

 

Artikelbild: Unsplash

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