Von schwarzen Brettern und starren Hierarchien – wie Agilität interne Kommunikation optimiert
Die Managementebene spricht mit Mitarbeitenden, aber lässt selbst nicht mit sich reden? Abteilungen und Teams verfolgen unterschiedliche Agenden und arbeiten gegen- statt miteinander? Unklare Zuständigkeiten sowie Aufgaben nehmen unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch?
All das sind Anzeichen für eine ineffiziente interne Kommunikation und überholte Arbeitsweisen. New Work ist noch längst nicht überall angekommen – oder Unternehmen tun sich schwer bei der Integration. Traditionelle hierarchische Strukturen und starre Prozesse stehen einer erfolgreichen Kommunikation im Weg. Abhilfe schafft die Einführung agiler Methoden: Sie bauen Brücken, um die Verständigung am Arbeitsplatz ins Fließen zu bringen.
Das schwarze Brett
Nur noch wenige Unternehmen nutzen ein haptisches schwarzes Brett. Als Symbol jedoch drückt es treffend aus, was interne Kommunikation scheitern lässt: Einseitigkeit und fehlende Digitalisierung. Letztgenanntes betrifft nämlich nicht nur die Optimierung von Arbeitsprozessen, sondern auch, wie sich eine Organisation mit sich selbst verständigt.
Agilität bedeutet Anpassung an die sich ständig wandelnde Arbeitswelt. Newsletter, Firmenmagazine und vielleicht sogar das Intranet: All diese Dinge passen immer weniger mit der Art und Weise zusammen, wie Menschen sich Informationen beschaffen oder miteinander sprechen. Apps und Messenger ermöglichen sowohl im Privaten wechselseitige Kommunikation in Echtzeit, als auch immer häufiger auch im Beruflichen – direkter und transparenter Austausch in andere Büroräume oder Länder gehören längst zum Alltag.
Je nach Größe und Beschaffenheit eines Unternehmens lohnen sich unterschiedliche Digitalisierungsstrategien hinsichtlich der internen Kommunikation. Doch insbesondere remotes Arbeiten von überall auf der Welt braucht den digitalen Wandel und den damit einhergehenden transparenten Austausch mit Team-Mitgliedern.
Silo Thinking
Viele Führungsebenen denken, dass unterschiedliche Abteilungen und Teams isoliert voneinander besser arbeiten. Dieses sogenannte „silo thinking“ erschwert allerdings die Kollaboration sowie schnelle Entscheidungsfindung und legt effizienter Zusammenarbeit Steine in den Weg. Unternehmen profitieren davon, wenn ihre Mitarbeitenden die gemeinsame Vision vor Augen haben und sich auf das große Ganze fokussieren.
Doch wenn Teams nur in ihrer eigenen Welt kooperieren, geht das Verständnis von diesem Ziel verloren: Abteilungen isolieren sich, entwickeln ihre eigene Agenda und beginnen im schlimmsten Fall, sich gegenseitig als Konkurrenz zu betrachten. Darüber geraten Prozesse ins Stocken, denn häufig bestehen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Abteilungen. Solches widerständiges Arbeitsverhalten behindert das gesamtunternehmerische Vorankommen. Agilität bedeutet, dass alle Abteilungen zusammenarbeiten – oder in großen Konzernen zumindest gewisse Schnittstellen haben. Als Lösungsansatz funktionieren Networking-Events, gemeinsame Workshops, regelmäßige Meetings oder Projekte. Diese Formen der agilen Methode ermutigen zur Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen hinweg, um Fachwissen, Erfahrungen und Perspektiven auszutauschen. Teams in agilen Organisationen agieren autonomer und reagieren somit schneller auf Änderungen und nehmen Anpassungen vor – das beugt dem silo thinking vor und fördert Transparenz.
Das ist Chefsache!
Die alte Arbeitswelt lebt auch in Zeiten von New Work nach dem Motto „höher, schneller, weiter!“ – allerdings nicht nur im unternehmerischen Sinne. Kommunikation auf Augenhöhe scheint hier nichts Positives zu sein, sondern dafür zu stehen, dass die Karriereleiter noch nicht hoch genug erklommen wurde. Steile Hierarchieebenen ersticken einen vollwertigen Austausch im Keim: Wer nur Anweisungen nach unten gibt, ohne sich an der praxisnahen Umsetzung zu beteiligen, kann Mitarbeitende nicht überzeugen, geschweige denn motivieren oder befähigen.
Warum fällt die Transformation in eine agile und moderne Führungsperson so schwer? Veränderungen gestalten sich häufig komplizierter als vorher gedacht – insbesondere bei leitenden Positionen, die ein gewisses Prestige innehaben und seit Dekaden einem gewissen Skript sowie Leitlinien folgen. Viele Unternehmen bläuen Managementverantwortlichen bis heute ein Rollenbild ein, das vorrangig von Autorität und Machtausübung lebt und damit im kompletten Gegensatz zu Agilität steht. Um eine reibungslose interne Kommunikation auf den Weg zu bringen, müssen Unternehmen diesem Führungskräfte-Paradox entsagen und schließlich Hierarchien aufbrechen.
Die Richtung angeben, Ruhe bewahren und die Teams befähigen, die eigenständige Umsetzung von Aufgaben zu meistern – so definiert sich eine agile Geschäftsführung. Sie versteht sich eher als Coach und nicht als klassischer Chef. Im Change-Management-Prozess durchlaufen Menschen zu verschiedenen Zeitpunkten verschiedene Veränderungssituationen und bedürfen individueller Mentorings. Hier unterstützt und bestärkt das Management die Teams, lässt sich regelmäßig schulen und übernimmt selbst ausführende Rollen in Projekten. Wechselseitiger, transparenter und regelmäßiger Austausch ersetzt einseitige Feedbackgespräche und baut allmählich Hierarchien ab.
Die Feedback-Fassade
Agilität lebt von Feedback! Fürchten sich Mitarbeitende vor zeitnahen Gesprächen mit Leadern oder bangen um ihren Job, wenn sie interne Probleme thematisieren, spricht das gegen eine gesunde Feedback-Kultur. Hier gilt es, die im Unternehmen verankerten Werte zu hinterfragen. Denn die Angst, etwas falsch zu machen oder eine schlechte Rückmeldung zu bekommen, hemmt langfristig das Potential der Angestellten.
Agile Methoden können Misserfolge in Motivation und Learnings verwandeln. Die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung löst die Starre: Mitarbeitende prägen sich hier ein, dass Fehler zum Lernprozess dazu gehören und trauen sich aus ihren Mustern heraus. Das Wording Fehlerkultur entwickelt sich zur Lernkultur.
Fehlendes Feedback führt zu Frust: Wenn Teammitglieder nicht wissen, was sie gut machen oder worin noch Verbesserungsbedarf besteht, raubt das die Motivation und verhindert die berufliche sowie persönliche Weiterentwicklung. Regelmäßiges Feedback hingegen – positiv und konstruktiv – stärkt das Engagement der Mitarbeitenden.
Edgar Ehlers ist Gründer der strategischen Unternehmensberatung ee factor agile consulting GmbH. Der Agilist unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von agilen sowie schlanken Arbeitsweisen und legt besonderen Wert darauf, dass Transformation auf allen Ebenen stattfindet. Einen weiteren Schwerpunkt von Edgar bildet die Sanierung von agilen Konzernen. In dieser Funktion unterstützt er hauptsächlich namhafte Firmen in der Automobil- und Telekommunikationsbranche und bekleidet dort wichtige Positionen – zuletzt als Vizepräsident des Agile Chapters bei einem führenden Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. In seiner Beratung setzt der Interims-CDO auf eine selbst entwickelte 4-Phasen-Methode. Neben Transparenz, Messbarkeit und Urteilsvermögen sind ihm die Ermächtigung der Mitarbeitenden und die Skalierbarkeit der Lösungsansätze wichtige Anliegen.
