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Wie geht neu? Wir können hybrid: neues Arbeiten – neue Kompetenzen

Wie geht neu? Wir können hybrid: neues Arbeiten – neue Kompetenzen
Bild: iStockphoto

Unternehmen und ihre Mitarbeitenden erleben an allen Ecken und Enden, dass sich die Außenwelt und ihre Anforderungen an sie immer schneller ändern. Und sie selbst: eher weniger schnell und oftmals unter großem Stress. Auf die sozialen und jobbezogenen Prozesse im Innen wie im Außen wirken sich aktuell auch die neuen digitalen Tools und Möglichkeiten radikal aus. Radikal, da es wirklich wortwörtlich an die Wurzel der Arbeitsweise und des Zustandekommens sozialen Miteinanders geht. Empfundener Stress bzgl. der Neuerungen liegt dabei meist über der Prozessdimension hinaus in Entwicklungsdimensionen von Kultur, Führung und Befähigung der Mitarbeitenden. Auch wer „digital fit ist“ erlebt die massiven Herausforderungen des Wandels der neuen Arbeitswelt und -weise. Denn es geht um viel mehr als technisches Know-How.

Für jede*n Einzelne*n geht es um Wandlungsfähigkeit und um eine neue Form von Kompetenzerwerb – erst wer „learn, unlearn und relearn“ verinnerlicht und beherrscht, ist bereit für Neues – hier kommen unternehmensweite und besonders auch teambezogene Befähigungsformate, die einen bewussten Umgang mit Neuem und Bindung untereinander fördern, ins Spiel. Die neuen Arbeits- und Kommunikationsformen gehen mit einer Entwicklung hin zu einem digitalen Unternehmen einher, was einen agilen und werteorientierten Organisationswandel fordert. Hier sind interne Kommunikation (IK) und Human Relations (HR) bzw. People and Culture (PuK) als Begleitende der Transformation gefragt und gefordert.

Was bedeutet hybrid?

Hybrid im Kontext von Kommunikation und Zusammenarbeit ist die Beschreibung ihrer Neugestaltung – ausgelöst durch digitale Möglichkeiten. Durch die Phase der Pandemie beschleunigt und mit einer noch nie zuvor dagewesenen digitalen Selbstverständlichkeit ausgestattet, stehen wir nun da und haben noch keine klare Antwort darauf, wie das Verhältnis von virtueller und physischer Welt zu gestalten ist. Zudem fällt es vielerorts schwer, kurzfristig zu einem souveränen und erforschenden Umgang zu finden, um aus der analogen und digitalen Komplexität das neue soziale und berufliche Miteinander entstehen zu lassen. Und vor allem auch den Zukunftskitt, der menschliche Entwicklungen und das Neue erst möglich macht, in einer hybriden Welt zuverlässig zu fördern: nämlich Vertrauen.

Aber was ist da eigentlich genau passiert? Um auf eine komplexe Welt reagieren zu können, die immer öfters als VUCA (volatil, unsicher, komplex und ambivalent) charakterisiert werden kann, brauchen wir eine hohe Vernetzungsdichte. Offener Informationszugang und Transparenz sind die Grundeinstellungen der Zukunft, die aufgrund der technischen Möglichkeiten nicht wegzudenken und aufgrund der Notwendigkeiten zur Vernetzung nicht wegzuwünschen sind. Damit einher geht eine Selbstermächtigung der Mitarbeitenden. Dies ist die positive Seite. Als negativ schildern mir Klientinnen und Klienten immer wieder die unendliche Informationsflut, die auf sie einprasselt, persönliche Teilhabe an Teams, Slack, Communities & Co. scheint Dauererreichbarkeit zu fordern. Die Geschwindigkeit und Transparenz der eigenen Kommunikation und Arbeit wachsen täglich. Und darüber hinaus wird eine Auflösung des bisherigen Identifikationsrahmens wahrgenommen: So gründet sich beispielsweise Führung nicht mehr alleinig auf physischer Nähe und den bisherigen Ritualen des Beziehungsgefüges. Es braucht neue Rituale und eine Befähigung zur Selbstführung. Eine neue Form der Identifikation wird eingefordert – durch Anregung zur Eigenverantwortung, Vorleben und positive Erlebnisse des Neuen kann eine natürliche Bereitschaft zu Followership entstehen. Kann Führung dies nicht aufbauen, wird die Identifikation sowohl mit dem Management als auch mit dem Unternehmen selbst schrittweise erodieren.

Warum stresst es uns?

Stress entsteht da, wo wir einer Sache nicht gewachsen sind. Wo wir erst hineinwachsen müssen und der geordnete Weg dorthin nicht klar ist. Schon allein der Gedanke, dass wir es nicht schaffen könnten, reicht aus, um in Stress zu geraten. Dann machen sich auf der körperlichen Ebene die typischen Stresssymptome wie bspw. ein gesteigerter Blutdruck, höherer Muskeltonus und schnellerer Herzschlag bemerkbar. Die Fehlzeiten sind allgemein gestiegen und dabei fallen besonders jene aufgrund psychischer Beschwerden wie Depressionen, Angst- und Belastungsstörungen mit wachsenden Zahlen auf. Insgesamt sind wir alle gestresster – oder reden offener darüber.

Natürlich entsteht digitaler bzw. hybrider Stress auch dort, wo Prozesse und Strukturen der Kommunikations- und Arbeitswege unklar sind. Die technischen Tools bieten viele Möglichkeiten, sie so einzustellen, dass sie optimal für den eigenen Arbeitsalltag genutzt werden können. Neben diesen technischen Basics und der grundlegenden Aufgabe Klarheit herzustellen, stellt sich eine ganz große Frage: Wie gehen wir als Organisation und jede*r Einzelne einen sich stabil anfühlenden und geordneten Weg in Richtung „neue Welt und neues Arbeiten“ – und welche Kompetenzen werden dafür benötigt? Die neuen Arbeitsweisen sind ein wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformation und benötigen zum Wachsen eine Growth-Mindset-Haltung und einen agilen Wertekanon. Dazu gehören Mut, Offenheit, Respekt, Fokus, Vertrauen und Eigenverantwortung.

Reicht es, digital fit zu sein?

Die digitale Welt stellt andere Anforderungen an den Kompetenzbegriff und wir sollten zügig in diesen Kompetenzerwerb einsteigen. Mit Digitalkompetenz ist nicht nur eine technologische Befähigung gemeint. Neben den fachlichen und funktionalen Fähigkeiten werden Soft Skills enorm an Bedeutung gewinnen, um den Anforderungen gewachsen zu sein. Digital fit und trotzdem überfordert: Die Fähigkeit eine Technologie zu nutzen ist nicht ausreichend, um wirklich kompetent zu sein.

Man kann den Stress schnell damit abtun, dass die Menschen sich nicht so anstellen sollen, dass es diese Tools ja eigentlich nicht gebraucht hätte, aber alle wollten sie und nun sollen sie schauen, wie sie damit klarkommen. Oder aber man nimmt den Spannungszustand als Symptom, macht diesen in entsprechenden Formaten besprechbar und lernt daraus. Insgesamt stelle ich einfach immer wieder fest, dass wir es bisher noch nicht gelernt haben, mit den Auswirkungen der neuen digitalen Realität umzugehen. Und mit dem rapiden Einzug von KI, werden die Realitäten sich noch weiter enorm verschieben.

Hybriden Stress erkennen

Stress und Spannung sind ganz individuell. Wo die eine Person eine Herausforderung sieht, erlebt die andere eine Überforderung. Dies hat etwas mit persönlichen Change-Erfahrungen zu tun, dem individuellen Kompetenz-Set und auch mit der situativen Reaktion aus dem fixed oder growth mindset heraus – verkürzt: denke ich in Limitierungen oder Möglichkeiten. Neben physiologischen Symptomen (erhöhter Herzschlag, Schwitzen etc.) gibt es sichtbare Verhaltensformen in Stresssituationen. Sowohl bei sich selbst als auch bei anderen lässt sich gut beobachten, wenn die Kreativität nachlässt, vorgefertigte und vorschnelle Meinungsäußerungen zunehmen, die Flexibilität im Denken und Handeln abnimmt. Alles Handlungsweisen, die dem Erschließen des Neuen stark im Wege stehen.

Auf Organisationsebene führen Stress und ungebremste Destabilisierung zur Stagnation in Wandlungsprozessen und streckenweise zu einer Überakzentuierung von altbewährten Stabilitätsparametern: seien es die alten „Leitwölfe“ oder kulturell verankerte Handlungsweisen, die an vielen Stellen wieder erlebbar werden. „Bypässe“ des Alten nehmen wieder zu – an der neuen Systemform wird vorbeigearbeitet, u. a. auch, um so kalkulierbare Ergebnisse und Erfolge einzufahren. Dies wird kurzfristig als besser erlebt und oftmals werden die Fürsprecher*innen des Neuen sogar abgestraft. Was im ersten Moment wie ein guter Schritt nach Vorne aussieht, zeigt sich bei genauerer Draufsicht aber als Rückschritt im Prozess hin zu einer neuen Organisation. Und es entsteht eher das Gegenteil von Agilität: Trägheit. Zudem nimmt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ab. Der Autopilot herrscht vor, zwischen analog und digital mit den unterschiedlichen Formaten wird impulshaft navigiert. Die Möglichkeiten der facettenreichen Kommunikations- und Arbeitsformate können so nicht erschlossen werden. Wer beispielsweise im virtuellen Raum identisch agiert wie in Präsenz wird schnell (und manchmal schmerzhaft) erkennen müssen, dass die Mechanismen des Vertrauensaufbaus und von Vertraulichkeit ganz andere sind. Zudem der digitale Raum nie vergisst. Aber es verändern sich auch die Art der Nutzung von Präsenzformaten: Werden Bürogebäude zu Begegnungsstätten, verändert sich der Anspruch und das menschliche Erleben. Man zeigt sich intensiver, offener und menschlicher. Wer aber bspw. einen Check-in ins Meeting mehr methodisch als menschlich umsetzt und nicht in der Lage ist, den eigenen persönlichen Ausdruck zu finden, wird damit wenig punkten.

Wer kümmert sich um die Herausforderungen der hybriden Welt?

Kurz: alle gemeinsam und cross-funktional. Es ist keine rein technische Lösung, keine primär durch den Betriebsrat zu regelnde Thematik, kein vordergründiges Schulungsthema der HR oder Kommunikationsanliegen der IK und auch kein Geschäftsführungsgegenstand, der verordnet werden könnte. Am Anfang der digitalen Kommunikations- und Arbeitsreise steht die Erkenntnis, dass diese ein elementarer Bestandteil der digitalen Organisationsentwicklung ist. Zudem ist es kein klassischer Change, sondern vielmehr ein agiles Arbeiten am System. Was ist der Rahmen dieser Entwicklungen, wo stehen wir hinsichtlich Führung, Kultur und Befähigungsformaten unserer Mitarbeitenden und wie tragen wir mit klarer Vision und Ausrichtung seitens des Top-Managements die Themen in die Organisation und Teams? Hier geht es definitiv in die Richtung, die Jeff Sutherland mit „Teams are what makes the world go ’round.“ auf den Punkt bringt. Befähigt Teams immer wieder zu reflektieren und ihr befähigt sie zur Selbstführung. Hierbei wird zudem die individuelle Resilienz und Haltung ein Entwicklungsfeld sein, welches das Agieren im und als Team erst möglich macht.

Wozu das alles überhaupt?

Weil in einer Welt, die immer häufiger einen komplexen und unklaren Rahmen bietet, anders agiert werden muss als unter einfachen oder komplizierten Gegebenheiten. Die Grundidee von Agilität ist, in einer hohen Vernetzungsdichte fehlertolerant nach Lösungen zu forschen. Schnell entscheiden, evaluieren und dabei fehlertolerant sein – das charakterisiert die agile Veränderungslogik in kurzen Lernschleifen. Hierzu brauchen wir die Bereitschaft des intensiven Austauschs. Es sind nicht die best oder good practices, die in VUCA-Umgebungen den Entwicklungsschub geben, sondern emergent practices, die im fokussierten Prozess und interaktiven Tun entstehen. Hierbei sind, neben Formaten und Methoden, digitale Tools enorm förderlich, um gemeinsame Klarheit, Ausrichtung und Transparenz zu schaffen. Wenn aber die Grundlage nicht gelernt wurde, wenn bereits der offene Austausch in Präsenz schwerfällt, die fachübergreifende Kooperation bereits analog knirscht, so wird das nicht durch digitale Tools behoben. Sondern vielmehr der Mangel an Kooperationskompetenz nochmal stärker sichtbar.

Wie geht neu? Wir können hybrid: neues Arbeiten – neue Kompetenzen
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Strategische Handlungsfelder

Diese andere Wandlungslogik und auch Wandlungslogistik, die weit über einen in Phasen abzuarbeitenden Change-Prozess hinausgeht, führt zu Handlungsnotwendigkeiten in der hybriden Organisationsentwicklung. Hier sind IK und HR bzw. PuK unter anderem in folgenden strategischen Aktionsfeldern gefordert:

  1. Kommunikationsformate und -fähigkeit fördern: Selbst, wenn in den letzten Jahren in ein Social Intranet investiert wurde – wie dialogisch und partizipativ eine Unternehmens- und Kommunikationskultur ist, verrät dies nicht. Zudem es auch darum geht in einer strategischen Herangehensweise die interne Kommunikation immer wieder hinsichtlich der bestehenden Instrumentarien zu hinterfragen. Welche Kommunikationsformate sind vorhanden und förderlich, um Vernetzung und Teilhabe herzustellen? Denn wir brauchen den offenen Dialog und die geführte und zielgerichtete Teilhabe, um gemeinsam Lösungen zu finden. Neben den Formaten ist die individuelle Kommunikationskompetenz durchaus entscheidend. Denn jede*r bringt sich in die Formate mit seiner/ihrer Art der „kommunikativen Bewältigung“ ein. Wenn jede*r dabei unreflektiert den eigenen Kommunikationsmodus hervorholt, werden Momente der gemeinsamen Klarheits- und Entscheidungsfindung unnötig belastet. Hier gilt es, ein Verständnis für förderliche Kommunikationsmuster herzustellen. Ansätze der achtsamen Kommunikation und die Methode der „Gewaltfreien Kommunikation“ sind hier als förderliche persönliche Ansätze zu erwähnen. Letztlich geht es darum, stärker mit anderen in Verbindung zu kommen, die zwischenmenschliche Beziehung zu verbessern und Konflikte konstruktiv aufzulösen.
  2. Führung befähigt zur Eigenverantwortung: Ein neues Führungsverständnis hat in diesem Zusammenhang eine elementare Bedeutung. Oftmals führt nicht jene Person, die besonders gut darin ist und gewillt ist, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken. Sondern eben doch, wer durch kompetitives Verhalten und fachliche Kompetenz hervorsticht. Dies allein genügt aber nicht, wenn es darum geht, Menschen zur transparenten Teilhabe in der hybriden Arbeitswelt zu ermutigen. Produktiv wirkt vielmehr eine Führungskraft, die Rollenklarheit herzustellen versteht, geteilte Verantwortung anregt und Entscheidungen an die Personen delegiert, bei denen tatsächlich die Kompetenz liegt. Hier entsteht das Bild des „servant leaders“, der die Eigenverantwortung entsprechend der Notwendigkeiten unterstützt und eventuelle Hindernisse aus dem Weg räumt.
  3. Besprechbarkeit zwischen Alt und Neu herstellen: Eine Führungskraft, die in der eben beschriebenen Form befähigt, hat dann idealerweise Zeit für einen wesentlichen Treiber und Prozessstabilisator: die Kommunikation und die beidhändige Vermittlung des Neuen. Was gestern noch in Präsenz stattgefunden hat, wird heute vielleicht besser über digitale Tools abgebildet. Auf dieser hybriden Reise sollte das Top-Management kontinuierlich den Kontext herstellen. Warum tun wir die Dinge, wie wir sie tun? Welche Ziele sind damit für die Organisation und ihre Marktfähigkeit verbunden? Und: immer wieder auseinanderhalten, wo wir uns im Alten und wo wir uns im Neuen befinden. Und: immer wieder auseinanderhalten, wo wir uns im Alten und wo wir uns im Neuen befinden. Ambidextrie, nämlich dass Organisationen sowohl im Alten als auch im Neuen unterwegs sind, ist hochgradig erklärungsbedürftig und braucht das Top- Management und Führungskräfte als Absendende der Kommunikation.
  4. Zukunftsorientierte Lernkonzepte und Lernkultur: Wie entsteht kompetentes Handeln? Diese Frage sollte bei Learning-and-Development-Programmen an erster Stelle stehen. Wollen wir Menschen für die neue Arbeitswelt befähigen, lohnt sich der Blick auf diese Frage. Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Können wir neu? Ja, wenn wir immer öfters aus einem Growth Mindset heraus agieren, was übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln und sollte entlang der persönlichen Entwicklungsfelder von Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Sinnhaftigkeit bis Empathie und Beziehungsstärke coachend begleitet werden. Hierzu bieten sich Einzel- und Gruppen-Coachings bis hin zu Coach-the-Coach-Formate an. Insgesamt muss die Kulturentwicklung die Idee von organisationalem und lebenslangem Lernen stützen. Lernen und Weiterentwicklung haben viel mit Fehlerkultur und Vertrauen zu tun. Lebenslanges Lernen braucht die Bereitschaft, den Status Quo immer wieder zu hinterfragen und bereits gelernte Dinge, unabhängig davon, wie gut sie aktuell auch funktionieren mögen, neu zu erlernen – learn, unlearn, relearn als fortlaufender und kulturell gestützter Prozess.
  5. The team makes the dream: Besonders im agilen Kontext sind Teams die Stars – cross-funktional aufgestellt, fokussiert im Prozess und mit Rollenklarheit um ein Thema gruppiert, stiften sie schnellen Kundennutzen und schaffen Ergebnisse. Was fördert Team-Kultur: der individuelle Bonus oder Team-Ziele – schöngerechnete Teamerfolge oder offene gemeinsame Reflektion? Diese und weitere wichtige Ansatzpunkte gilt es zu hinterfragen und entsprechend zu leben, um ein förderliches Teamklima herzustellen. Eingebettet in diesen Rahmen kann auch eine hybride Teamkultur gedeihen. Immer wieder werde ich, besonders von Führungskräften gefragt, wie sie in hybriden Arbeitsumfeldern neu und anders agieren können, um Vertrauen, Identifikation und „Nähe“ zu finden und zu fördern. Da dies mit dem Team zusammen eine gemeinsame Lernreise und Arbeit am System ist, sollte auch gemeinsam mit dem Team immer wieder bewertet werden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Der Modus zu erfolgreichen Team-Habbits ist: festlegen, wie gemeinsam agiert wird – ausprobieren – bewerten – beibehalten was trägt – neue erfolgsversprechende Vorgehensweisen ergänzen – und dann in die nächste gemeinsame Schleife des Ausprobierens gehen. Wichtig dabei, immer wieder Klarheit zu schaffen, was aktuell die wesentliche Übereinkunft hinsichtlich der hybriden Zusammenarbeit ist. Hier hilft dann wieder die Dokumentation über One Note & Co., die diesen Status für alle transparent macht. Eine wichtige Fähigkeit der Führungskraft und aller Beteiligten: ernsthaft zuhören und das Gegenüber begreifen wollen – von persönlichem Einzelaustausch, Team-Ritualen, gecoachten Meinungsrunden bis hin zu gemeinsamen Check-ins in Meetings. So entsteht im virtuellen Raum wie auch in Präsenz Bindung.

Zum Schluss: Können wir hybrid?

Kurzum: Wir können hybrid und wir können neu. Davon bin ich überzeugt. Wenn wir aber alte Maßstäbe an den Prozess hin zum Neuen setzen, werden wir uns immer wieder im Sinne des Alten nachjustieren. Wir brauchen neue Maßstäbe, um das Neue zu erschließen und dynamische Wege, diese Maßstäbe mit Leben zu füllen und ggfs. auch weiter zu verschieben.

Dies braucht aber auf individueller und organisationaler Ebene neue Kompetenzen und eine Bewusstheit, die wir uns über viele Jahre im beruflichen Kontext abtrainiert haben.

Verena Wölkhammer

Prof. Dr. Verena Wölkhammer begleitet seit über 20 Jahren als Beraterin namhafte Kunden unterschiedlicher Branchen und Organisationen (Mittelständler, Konzerne und Startups) in der internen Kommunikation mit Schnittstellen zu Human Relations bzw. People and Culture. Ihre Schwerpunkte sind Entwicklungsprozesse in den Dimensionen Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit und Kultur sowie die kontinuierliche Begleitung von Transformation und organisationalem Wandel.  Als zertifizierter Business Coach begleitet sie zudem Menschen in tiefgreifenden Veränderungsphasen und bei herausfordernden Zielsetzungen. An der Hochschule Fresenius hat sie eine Professur für Kommunikation und Führung inne.

www.drverenawoelkhammer.de 

www.neuskill.de 

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