Resilienz statt Glaskugeln
Veränderung und Flexibilität – so lautet die Lösung, wenn es um schnelle und unerwartete Veränderungen für Unternehmen geht. Wie aber können diese Werte und eine Kultur des Wandels etabliert werden? Wie geht man Veränderungsprozesse wirksam an, und welche Rolle spielt die Interne Kommunikation?
In der zweiten Ausgabe BEYOND sprachen wir mit Fred Bärbock (Volkswagen), Prof. Dr. Ulrike Buchholz (Hochschule Hannover) und Rüdiger Stadler (Continental) über Veränderung, Führung und Kultur. Das komplette Gespräch können Sie nun hier lesen.
Beschleunigung, schneller Wandel, zunehmende Vernetzung, Komplexität – Unternehmen stehen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Unsicherheiten, Krisen und das Veränderungstempo nehmen zu. Inwiefern haben sich diese Faktoren auch auf Unternehmen ausgewirkt und welchen neuen Herausforderungen stehen sie gegenüber?
Buchholz: Im finanz-, wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Umfeld von Unternehmen entladen sich potenzielle Risiken mit immer höherer Frequenz und Stärke in reale, existenzbedrohende Krisen und Umbrüche. Um in einem solchen risikobehafteten, sich schnell wandelnden Umfeld die Zukunft zu sichern und damit weiterhin Werte für ihre Bezugsgruppen schaffen zu können, müssen Unternehmen ihr Führungshandeln verstärkt darauf ausrichten, ihre Organisation widerstandsfähiger zu machen.
Stadler: Die Weltwirtschaftskrise hat uns deutlich vor Augen geführt, dass es Ereignisse gibt, die man nicht vorhersehen kann. Deswegen haben wir uns die Frage gestellt: Wie können wir damit umgehen? Brauchen wir größere Glaskugeln, um die Zukunft genauer vorhersagen zu können oder sollten wir unser Verhalten und unsere Kultur verändern, um besser mit unerwarteten Situationen umgehen zu können? Wir haben uns für Letzteres entschieden. Zentral dabei ist für uns die Etablierung einer Kultur, die es uns erlaubt, schnell auf Veränderungen reagieren zu können, um aus Inventionen am Markt erfolgreiche Innovationen machen zu können. Grundlage dafür sind unsere vier Werte: Vertrauen, Gewinnermentalität, Freiheit und Verbundenheit.
Bärbock: Ausgangs- und Schwerpunkt der Internen Kommunikation bei Volkswagen ist die Strategie 2018 mit dem Ziel, der ökonomisch und ökologisch führende Autohersteller weltweit zu werden. Dabei stellen wir dar, dass Rahmenbedingungen und Marktumfeld herausfordernder geworden sind, der Wettbewerb sich weiter verschärft und das international in allen Regionen. Vor allem aber zeigen wir das Unternehmen mit seinem Wachstum, seiner unvergleichlichen Entwicklung. Zum Konzern gehören heute zwölf Marken, 573.000 Beschäftigte und 106 Produktionsstandorte in 27 Ländern. Vor zehn Jahren waren es acht Marken, 343.000 Mitarbeiter und 47 Fertigungsstätten in 18 Ländern. Im vergangenen Jahr kauften die Kunden 9,73 Millionen Fahrzeuge, 2004 waren es 5,08 Millionen. Diese Entwicklung in all ihren Feldern und Facetten intern zu kommunizieren, auch im Kontext mit den von Ihnen genannten Faktoren, ist ein großes Rad. Denn mit einer solchen Entwicklung gehen viele Veränderungen einher – in allen Bereichen und Prozessen, für alle Mitarbeiter, ihre Projekte und Produkte. Darüber informieren wir mit unseren Medien, das machen wir sichtbar, erklären, orientieren und motivieren so für weitere Veränderungen. Das ist Kern und Verantwortung für uns als Interne Kommunikation.
Frau Prof. Dr. Buchholz, Ihr Lösungsansatz für zunehmend schnelle Strategiewechsel und tief greifende Strukturveränderungen ist das Konzept der organisationalen Resilienz. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff?
Buchholz: Der Begriff ist aus der Psychologie entlehnt und zielt analog zu entsprechenden personenbezogenen Fähigkeiten auf die Widerstandsfähigkeit und Robustheit einer Organisation angesichts zu meisternder Krisen. Die persönliche Fähigkeit, Krisen unbeschadet zu überstehen oder sogar gestärkt daraus hervor zu gehen, wird adaptiert und auf die Ebene der Organisationen übertragen. Resiliente Unternehmen zeichnen sich nicht durch besondere „Härte“ aus, sondern durch hohe Wachsamkeit und Flexibilität. Das zentrale Merkmal ist ihre Agilität. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich gegenüber Störfällen und Krisen flexibel verhalten können, was sie in die Lage versetzt, zu agieren und nicht nur laufend zu reagieren. Auf diese Weise können resiliente Organisationen ihre Geschäftsziele stets weiterverfolgen und womöglich sogar einen Vorteil aus einer Krise oder einer zunächst als Störung empfundenen Situation ziehen.
In diesem Zusammenhang wird die Unternehmenskultur als zentraler Hebel gesehen gesehen: Veränderungsbereitschaft und Flexibilität müssen in der Unternehmenskultur verankert werden. Wie kann ein solcher Kulturwandel systematisch angestoßen werden?
Buchholz: Um Veränderungsprozesse wirksam angehen zu können, sollte man wissen, wie Verbreitungsprozesse verlaufen und von welchen Faktoren es abhängt, ob eine Neuerung angenommen oder abgelehnt wird. Eine Strukturierungsmöglichkeit bietet dabei die Diffusionsforschung, nach der sich die Übernahme neuer Ideen und Praktiken in der Regel als ein Prozess aufeinander aufbauender Phasen vollzieht. Die Mitarbeiter müssen sensibel durch diese Phasen geführt werden, in deren Verlauf sie idealerweise erkennen können, dass die angestrebte Veränderung machbar und sinnvoll ist, und welche Lösungskonzepte es für Rückschläge oder Umsetzungsprobleme gibt.
Bärbock: Seit 22 Jahren bin ich bei Volkswagen. Aus persönlichem Erleben kann ich sagen: Die Unternehmensentwicklung, insbesondere in den vergangenen Jahren, wäre ohne Veränderungsbereitschaft und Flexibilität gar nicht möglich gewesen. Beides ist in der Unternehmenskultur längst verankert, hilft wirtschaftlichen Erfolg und Beschäftigung zu sichern, ermöglicht Verantwortung für Gesellschaft, Umwelt, Wissenschaft, Bildung und Kultur. Das spiegelt sich in den Texten, Fotos und Filmen unserer internen Medien ausgeprägt wider. Deutlich wird hierbei auch, dass Strategien und Programme systematische Grundlage für Veränderungen sind. Den Impuls, für Veränderungen dann auch bereit und flexibel zu sein, prägt die Interne Kommunikation im engen Zusammenwirken mit der Kommunikation der Führungskräfte und der Personalkommunikation insgesamt.
Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist aktuell ein wichtiges Veränderungsprojekt bei Continental. Herr Stadler, wie erfolgte der Anstoß bei Ihnen?
Stadler: Zunächst einmal haben wir sehr intensive Diskussionen mit den Führungskräften angestoßen. Wir wollten wissen – was ist die DNA von Continental und in welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln? Auf welche Weise schaffen wir auf dieser Welt und für unsere Stakeholder mehr Wert als andere? Daraus abgeleitet haben wir unsere Vision, Mission und unsere Werte. Als nächsten Schritt haben wir die Mitarbeiter mit ins Boot geholt.
Wie ist das konkret abgelaufen?
Stadler: Wir sind über die Stufen „Informieren“, „Involvieren“ und „Aktivieren“ gegangen. Zunächst war es uns wichtig, die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung überzeugend zu begründen. Dies ist beim Thema Kultur generell eine besondere Herausforderung – gibt es doch auch Mitarbeiter, die diese Materie im Grunde ihres Herzens für überflüssiges Beiwerk halten, das vom eigentlichen Geschäft ablenkt. Ich denke aber, dass wir erfolgreich deutlich machen konnten, dass gerade auch ökonomische Gründe einen Wandel erforderlich machen.
Im nächsten Schritt haben wir die Mitarbeiter involviert. Wir wollen etwas Lebendiges, wir wollen eine Kultur, die wirklich gelebt wird und nicht nur auf dem Papier und in Sonntagsreden existiert. Daher haben wir zusammen mit den HR-Kollegen viele Anlässe geschaffen, bei denen über unsere Kultur, unsere Werte und deren Relevanz für die tagtägliche Arbeit diskutiert wird. Von globalen Workshops über Sportevents bis hin zu offenen Diskussionsformaten. Die dritte Stufe ist „Aktivieren“. Hier geht es darum, Mitarbeiter zu motivieren, von sich aus die kulturelle Weiterentwicklung voranzutreiben, die gemeinsame Kultur zu pflegen und im Netzwerk zu arbeiten. Dazu hat uns die IT mit ConNext auch gleich das passende System zur Umsetzung geliefert. Mit dieser Social-Media-Plattform können sich Mitarbeiter vernetzen und austauschen, global und über alle Hierarchiestufen hinweg.
Herr Bärbock, was sind aktuell wichtige Veränderungsprojekte in Ihrem Unternehmen?
Bärbock: Jüngst haben wir in unseren internen Medien über den Auftakt eines neuen Zukunftsprogramms informiert, das der Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn Anfang März startete. Dieses neue Programm mit dem Titel „Future Tracks“ soll nachhaltige Antworten auf einen der größten Umbrüche geben, vor dem die Autobranche steht. Sich stark wandelnde Erwartungen der Menschen an die Mobilität, weltweit unterschiedliche Bedürfnisse in unterschiedlichen Regionen, fortschreitende Digitalisierung, vielfältigste Kundenwünsche, die sich immer schneller verändern, gehören zu den Hintergründen für „Future Tracks“. Darüber berichten wir. Auch eine große unternehmerische Qualitätsoffensive, die alle Bereiche betrifft, kommunizieren wir gegenwärtig.
Und wie kommunizieren Sie diese Themen intern?
Bärbock: Wir nutzen alle zentralen und dezentralen Kommunikationskanäle des Unternehmens. Wichtigste Informationsquelle bleiben – laut jüngster Mitarbeiter-Befragung – die Medien unserer Internen Kommunikation. Diese ist in der Unternehmenskommunikation strukturiert, da wo auch die externe Kommunikation „zuhause“ ist. Zu unseren internen Medien am Stammsitz des Konzerns in Wolfsburg gehören die monatlich erscheinende Mitarbeiterzeitung, das Intranet und Extranet, Blog und TV in diesen beiden Portalen sowie die weltweite Management-Information, die wir als Printmagazin, als Update per E-Mail sowie im Intranet-Portal verbreiten. Mit diesem Medienmix erreichen wir jede Zielgruppe im Unternehmen. Managerkonferenzen, Mitarbeiterveranstaltungen, Teamrunden, fachbereichs- und standortspezifische Kommunikationskanäle gehören neben unseren internen Medien zum Gesamtinstrumentarium, um Veränderungsprojekte zu kommunizieren.
In der Regel ist es schwierig, dem guten Anfang eine ebenso gute Fortsetzung folgen zu lassen. Viele Projekte schlafen auch ein, nachdem sie ihr Pulver verschossen haben. Wie gelingt es, die neue Unternehmenskultur dauerhaft zu etablieren?
Bärbock: Monatlich in jeder Ausgabe unserer Mitarbeiterzeitung „autogramm“ und täglich in unseren Online-Portalen berichten wir unter festen Rubriken über den „Volkswagen-Weg“. Von Vorstand und Betriebsrat 2007 vereinbart, gibt es diesen Weg seit gut sechs Jahren in unserem Unternehmen. Hier geht es um die systematische Art und Weise, alle Prozesse und die gesamte Organisation immer weiter zu verbessern, damit Volkswagen 2018 bei Kundenzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität, Rendite und Fahrzeugauslieferungen an der Spitze der Automobilindustrie steht. Jeder Bereich, jedes Team, jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist auf diesem Weg unterwegs, stetige Workshops und Schulungen unterstützen dabei. Das ist komplex und facettenreich zugleich. Daraus schöpfen wir in den internen Medien eine Menge Themen, die wir – mit den Machern und ihren Beispielen im Mittelpunkt – journalistisch vielfältig transportieren. Wir selbst absolvieren Workshops, entwickeln gemeinsam verbindliche Standards, um uns als Interne Kommunikation, als Team und jeden einzelnen weiter voranzubringen. Das ist Veränderungskultur, die wir auf dem „Volkswagen-Weg“ mehr und mehr verinnerlicht haben.
Stadler: Wir provozieren. Nehmen Sie unseren Wert „Freiheit“. Wir haben dieses große Wort ganz bewusst gewählt, weil es natürlich Diskussionen auslöst: Was heißt denn „Freiheit“, wenn im Arbeitsalltag auch für überschaubare Entscheidungen mehrere Unterschriften eingeholt werden müssen? Oder umgekehrt: Bedeutet „Freiheit“, dass jetzt jeder machen kann, was er will? Genau diese Gespräche wollten wir anstoßen, denn nur durch Diskussionen werden die Werte relevant und erlebbar.
Wir sind uns bewusst, dass Werte in unterschiedlichen Kulturkreisen unterschiedlich interpretiert werden und dies auch müssen. Mit Sicherheit verfügen wir im deutschen Headquarter nicht über die alleinseligmachende Wahrheit und deshalb sehen wir unsere Aufgabe auch darin, einen Rahmen, gleichzeitig aber auch Luft für kulturelle Anpassungen und Eigenverantwortung zu schaffen.
Darüber hinaus setzen wir auf sichtbare Veränderungen. Ein Beispiel: Einmal im Jahr treffen sich Vorstand und die globalen Top-Führungskräfte zur Senior Executive Convention. Früher wurde um die Inhalte ein großes Geheimnis gemacht, inzwischen übertragen wir Teile der Veranstaltung live im Intranet und stellen die Präsentationen und Reden online zur Verfügung.
Zudem wollen wir den Wandel emotional erlebbar machen. Wir führen zum Beispiel gern Fishbowl-Veranstaltungen durch, in denen Mitarbeiter mit den Vorständen diskutieren. Dabei bauen wir ganz bewusst Hürden ab. Es gibt keine Stühle und Konferenztische – alle Teilnehmer sitzen eng beieinander auf Papphockern und tauschen sich auf Augenhöhe aus. Wer mal mit dem Vorstandsvorsitzenden von Papphocker zu Papphocker gesprochen hat, sieht die Welt danach mit anderen Augen.
Buchholz: Hier sind Transparenz und Wissen die Stichwörter. Nicht alle Projekte schlafen ja aus Unvermögen ein. Oft genug überholt die Realität doch die strategische Planung und nötigt die Leitung zu Abbrüchen oder Kurswechseln. Das muss den Mitarbeitern klar sein. Unternehmensentscheidungen stehen schon heute unter zunehmendem Einfluss externer, globaler Finanzmärkte und werden auch in Zukunft unter Bedingungen gefällt werden, die zu keineswegs immer unmittelbar nachvollziehbaren Handlungen (Verkäufe, Zukäufe, Fusionen) führen. Nicht selten wird dabei zunächst der Eindruck entstehen, dass die Entscheidungen des Managements fremdbestimmt sind. Die Aufgabe der Internen Kommunikation ist es daher, auch bei kontinuierlicher Veränderung Vertrauen in die Führungsmannschaft und ihre Strategien zu schaffen und zu erhalten sowie die Identität des Unternehmens als wertschöpfende Einheit zu bewahren und für die Mitarbeiter sichtbar zu machen.
Führung ist bei Veränderungsvorhaben von zentraler Bedeutung. Dabei haben Führungskräfte eine schwierige Rolle inne, denn sie sind gleichermaßen als Treiber wie auch als Betroffene gefordert. Was sind aus Ihrer Sicht zentrale Führungsaufgaben im Veränderungsprozess?
Stadler: Führungskräfte haben in einem Veränderungsprozess mehrere Aufgaben. Zunächst sollten sie Orientierung geben und die Notwendigkeit des Wandels erklären. Danach gilt es, die emotionale Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Hier tun sich meiner Erfahrung nach viele Führungskräfte schwer, da sie damit auf ein Terrain gelangen, das ihnen selbst nicht behagt. Es ist relativ leicht für einen Wandel gute betriebswirtschaftliche Gründe anzugeben, aber wie gehe ich mit Ängsten und Unsicherheiten um, die sich für viele Mitarbeiter daraus ergeben? Hier müssen HR und Kommunikation Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützen. Und natürlich sollten Führungskräfte auch dafür einstehen, dass der Wandel nachhaltig vollzogen wird. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sich Prioritäten im Wochentakt ändern, dann wird man diese bald nicht mehr erreichen.
Buchholz: Mit dem Prinzip der Resilienz geführte Unternehmen behandeln Veränderung nicht mehr als Sonderfall, sondern etablieren sie quasi als Routine fest in ihre Strategien. Dabei wird die Expertise für Veränderung bei den Mitarbeitern selbst lokalisiert und Maßnahmen zur Bewältigung der Veränderungssituation werden nicht zwingend von oben durchgesteuert. Auf diese Weise kann und soll der Wandel auch von den Akteuren selbst bestritten werden, ohne dass jede Einzelentscheidung durch die Hierarchien gehen muss. Das erfordert eine hierarchieübergreifende Teamarbeit und Expertenwissen, egal wo sich die gerade benötigten Expertisen in der Hierarchie befinden. Loslassen, Verantwortung übertragen und den Menschen im Mitarbeiter im Fokus haben, sind dabei die Kriterien einer adäquaten Führung. Denn nur verteilte Macht ermöglicht zeitgerechte, nicht selten wettbewerbsentscheidende Handlungen.
Das heißt aber nicht, dass sich die Führungskräfte einfach raushalten. Sie müssen ihren Mitarbeitern unternehmensrelevante Themen diskursiv vermitteln, um direkten Nutzen stiften, eine höhere Glaubwürdigkeit zu erzielen und eine schnellere, gezieltere Handlung auszulösen.
Bärbock: Für mich als Führungskraft muss klar sein, dass Wandlung und Veränderung auch in der Internen Kommunikation nicht einmalig sind, sondern ständig herausfordern. Das muss ich in der eigenen Arbeit, im Führungsverhalten, vor allem in einer kooperativen wie kommunikativen Zusammenarbeit mit dem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter leben und rüberbringen. Mein Anspruch ist es, in der Veränderung nicht nur jeden mitzunehmen, sondern auch zu befähigen, Veränderung selbst mit voranzutreiben. Veränderung muss Spaß machen, den Erfolg muss jeder auch an der eigenen Entwicklung festmachen können. Und spüren: Verändern bringt uns, bringt mich nach vorn, fachlich und auch überfachlich. Genau das muss ich mit meiner Führungsarbeit fordern, fördern und wertschätzen.
Sind damit gängige Konzepte von Führungs- und Führungskräftekommunikation überholt?
Buchholz: Überholt wäre wohl zu viel gesagt. Allerdings ist es richtig, dass ein volatiles, krisenbehaftetes Umfeld ein verändertes Führungskonzept erfordert. Um die Unternehmensstrategie in resilienten Organisationen wirksam umsetzen zu können, werden Mitarbeiter benötigt, die in hohem Maße eigenverantwortlich agieren und mit viel Eigeninitiative ausgerüstet sind, um Krisen und Umbrüche rechtzeitig als solche zu identifizieren und angemessene Vorgehensweisen entwickeln zu können. Menschen, die Eigenverantwortlichkeit und Eigeninitiative entwickeln sollen, verlangen aber ein Führungsverhalten, das ein echtes „Leadership“ darstellt. Gerade in Umbruchphasen ist eine Führungspersönlichkeit vonnöten, die verbindenden Sinn stiften und auf eine neue Richtung einschwören kann. Dazu wiederum ist ein Führungsstil nötig, der nicht mehr wie in den vergangenen Jahrzehnten kooperativ-delegativ bzw. partizipativ umgesetzt wird, sondern eine sogenannte transformationale Charakteristik aufweist. Dieser Führungsstil ist besonders in Situationen angemessen, in denen Führungskräfte die Arbeit oder Lösungsansätze ihrer Mitarbeiter zum Beispiel aufgrund von Expertenwissen oder auch im Kontext rascher Entscheidungsnotwendigkeit nicht im Detail beurteilen können. Er ist geprägt durch Vertrauen und setzt auf eine gemeinsame Zielerreichung des/der Führenden und der Geführten mit einem in der Regel altruistischen Handlungsverständnis.
In der Regel argumentieren Führungskräfte mit Vorteilen, um Mitarbeiter für Neues zu gewinnen. Andere wiederum setzen ein Konzept dagegen, das sich auf die Verlustthese beruft: Hier geht es nicht darum, künstlich Risiken aufzubauen oder Ängste zu schüren, womit nur Vertrauen verspielt wird. Vielmehr sei es notwendig, korrekt und sachlich die Nachteile für das Unternehmen und die persönlichen Verluste für jeden einzelnen anzusprechen. Darin sehen sie die beste Chance, Menschen für Veränderungen gewinnen zu können. Wie sehen Sie das? Wie kann die Führungsebene das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, z.B. dass der Change-Prozess richtig und wichtig ist?
Bärbock: Eine Binsenweisheit ist zugleich eigene gute Erfahrung: Das Team über neu Anstehendes aktuell zu informieren, das transparent zu machen, ist Basis, um für das Neue aufzuschließen und Veränderungsbereitschaft zu erreichen. Ich halte dann viel davon, vor allem die Chancen der Veränderung zu vermitteln, diese in Teamrunden und Mitarbeitergesprächen zu diskutieren, ohne die möglichen Risiken zu vergessen. Für mich ist dabei das Glas mindestens halb voll, statt halb leer. Gerade dieses gemeinsame, nach vorn gerichtete Erörtern und Einschätzen von sowohl Chancen als auch Risiken bringt uns Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Motivation für Veränderungen und ihre Ziele.
Stadler: Glaubwürdigkeit ist der entscheidende Faktor. Die entsteht, wenn Führungskräfte das tun, was sie angekündigt haben und als authentisch und zuverlässig wahrgenommen werden. Gerade in einem Change-Prozess ist es wichtig, auch unangenehme Wahrheiten offen auszusprechen. Meiner Erfahrung nach können Mitarbeiter damit oft besser umgehen als mit weichgespülten Kalendersprüchen.
Gleichzeitig sollten Führungskräfte ein offenes Ohr dafür haben, wie ihre Botschaften ankommen. Dies wird erstaunlich oft vernachlässigt. Auch wenn Chefs das gern verdrängen: Am Ende entscheiden die Mitarbeiter, ob sie die Botschaft für glaubwürdig halten.
Buchholz: Mitarbeiter sind heutzutage nicht mehr einfach durch vermeintlich stichhaltige Aufrufe zur Teilnahme an Veränderungsinitiativen zu beeindrucken, sondern hinterfragen ganz offen die Sinnhaftigkeit der festgelegten Vorgehensweise und wollen mehr über das Wie und Wozu wissen und zwar aus in ihren Augen glaubwürdigen Quellen. Somit ist es essenziell, die Informationen zu vermitteln, die die Mitarbeiter selbst im Hinblick sowohl auf Inhalt als auch auf Aktualität für sich als substanziell und relevant betrachten. Kaum weniger wichtig für diese Bewertung sind die gewählten Kanäle und die erkennbaren Quellen dieser Informationen, wie insbesondere das Topmanagement oder die direkten Führungskräfte. Nur so kann es in den heutigen Zeiten mit veränderungsemanzipierten Mitarbeitern, wie ich sie nenne, gelingen, ihre Überzeugungs- und Erfahrungsschwelle zu überwinden und sie erfolgreich zum Mitmachen zu bewegen.
Welche Rolle spielt die Interne Kommunikation in solchen Veränderungsprozessen? Welche neuen Anforderungen müssen Kommunikationsmanager erfüllen?
Buchholz: Interne Kommunikation sorgt zum einen für die strategische Orientierung, indem sie den Mitarbeitern die strategischen Ziele ihres Unternehmens und die daraus resultierenden Entscheidungen sinnstiftend erklärt. Zum anderen aber übernimmt sie zugleich die Aufgabe, diese strategische Orientierung immer wieder systematisch und kontrolliert zu hinterfragen bzw. dieses Hinterfragen möglich zu machen, indem sie Beobachtungen, Irritationen oder Impulse aus dem Unternehmensumfeld wachsam registriert und in den Entscheidungsfindungsprozess des Unternehmens einbringt. So muss die Interne Unternehmenskommunikation dafür Sorge tragen, dass die Organisation ein Bewusstsein für Wachsamkeit entwickelt, entsprechende Routinen dafür anlegt und pflegt, Resilienzwissen aufbaut und stets bereit ist, flexibel mit Störungen umzugehen.
Stadler: Unternehmen befinden sich heutzutage in einem permanenten Veränderungsprozess und diese Veränderungen müssen organisiert werden. Dabei spielt die Interne Kommunikation eine entscheidende Rolle. Wir schaffen Plattformen, systematisieren den internen Austausch von Meinungen und Ideen und befördern damit, dass die Organisation selbstständig auf Veränderungen reagiert. Ich sehe unsere Aufgabe aber auch darin, Veränderungsprozesse kritisch zu begleiten. Deswegen ist es für uns wichtig, von Anfang an mit am Tisch zu sitzen. So können wir dafür sorgen, dass die Dinge auch kommunikativ in die richtige Richtung laufen, was am Ende den Erfolg erhöht und kurzfristige Reparatur- oder Feuerwehreinsätze verhindert.
Bärbock: Die Interne Kommunikation nimmt eine zentrale Rolle ein. Mit all ihren Funktionen und Medien baut sie eine entscheidende Brücke zwischen beschlossenem Veränderungsprojekt und der Mannschaft, die es umsetzt. Sie kommuniziert an Mitarbeiter und Führungskräfte, gibt Information und Argumentation, „bespielt“ diese Brücke immer wieder und hilft damit wesentlich, den Veränderungsprozess anzuschieben und auch erfolgreich ins Ziel zu bringen. Das muss sich mit der Verantwortung der Führungskräfte und ihrer Kommunikation an ihre Mitarbeiter verzahnen. Als Kommunikationsmanager bin ich mit meinem Team verantwortlich, die genannte Brücke bauen, aber auch ständig zu beleben, mich und uns mit dem Veränderungsprojekt und seinen Machern zu vernetzen. Konzeptionell und praktisch muss ich in der Lage sein, das richtige Thema mit den richtigen Kommunikationsmitteln zur richtigen Zeit umzusetzen – und das vorausschauend und in jeder Veränderungsphase.
Wie kann die Interne Kommunikation Mitarbeiter zu Trägern der Veränderung machen?
Buchholz: Durch das Unterstützen einer transformationalen Führung, vor allem über die Vermittlung von Wissen. Denn die transformationale Führung ist darauf angelegt, das Verhalten und das Bewusstsein der geführten Menschen zu verändern und eine Innovationskultur zu schaffen, die zu Hochleistungen motiviert und in der Veränderungen als Chance für Entwicklung interpretiert werden. Und dies wiederum hat mit Wissen und Einstellungen zu tun – allesamt klassische Ansatzpunkte für das Kommunikationsmanagement. Wenn Mitarbeiter erkennen, was Veränderung (womöglich als Prinzip) bewirken und wie sie die Entwicklung ihres Unternehmens und damit ja auch die eigene Tätigkeit fördern kann, und wenn sie erkennen, dass sie nicht nur sinnvoll, sondern auch machbar ist, und sie dazu noch eine adäquate Führung erleben, dann werden sie auch bereit sein, Veränderung mitzutragen.
Stadler: Als Beispiel möchte ich das Guide-Konzept von Continental nennen, das parallel zu unserer Social-Media-Plattform ausgerollt wurde. Die Plattform kam gut an, allerdings haben wir festgestellt, dass sich einige Mitarbeiter mit der Benutzung schwer getan haben. Manchmal scheiterte es schon an einfachen Dingen, wie dem Hochladen eines Bildes. Daher haben wir Freiwillige, sogenannte Guides, gesucht, die direkt an den Standorten vor Ort Hilfestellung leisten können. Diese Idee wurde sehr gut angenommen, und so konnten viele Dinge auf dem kleinen Dienstweg geregelt werden, ohne sich zum Beispiel an eine Hotline wenden zu müssen.
Mittlerweile stehen zahlreiche etablierte und zunehmend neue Kommunikationsinstrumente zur Verfügung. Welche Kommunikationsinstrumente erachten Sie für ein zielgruppenadäquates Informationsmanagement als besonders wichtig, wenn es um Change-Kommunikation geht?
Stadler: Wir schauen uns sehr genau an, wann wir für wen welches Medium einsetzen. Zwei Beispiele: Für Mitarbeiter der Produktion ist der Zugang zu unseren internen elektronischen Medien oft umständlich. Daher bieten wir ihnen sechs Mal im Jahr unsere Konzernzeitung conti intern an. Diese lassen wir in 12 Sprachen übersetzen. Das ist ein großer Aufwand, aber wir wollen die Mitarbeiter erreichen. Also wirklich erreichen. Und daher müssen wir nicht nur im übertragenen Sinne ihre Sprache sprechen.
Zweites Beispiel: Unsere Social-Media-Plattform ConNext. Sie ermöglicht Mitarbeitern weltweit einen offenen und schnellen Austausch. In diesem Fall liefern wir nicht primär Inhalte, sondern stellen ein System zur Verfügung, in dem sich Veränderungen und Zusammenarbeit nahezu in Echtzeit abbilden lassen.
Bärbock: Informationen, insbesondere zu Veränderungsprojekten, vermitteln wir über alle unsere genannten internen Medien. Denn auch die jüngste Mitarbeiter-Befragung zur Internen Kommunikation hat ergeben, dass sowohl Print wie die Mitarbeiterzeitung, als auch Online wie die Portale und zunehmend der Blog, nach wie vor gewünscht sind. Natürlich verschieben sich auch bei uns die Gewichte. Die Online-Nutzung hat sich seit 2006 verdreifacht. Gleichzeitig aber bleibt Print gefragt: Die Auflage für unsere überregionale Volkswagen Mitarbeiterzeitung „autogramm“ zum Beispiel liegt stabil bei 80.000. Darüber hinaus geben die deutschen Standorte, so auch der jüngste in Osnabrück, eigene Zeitungen heraus.
Buchholz: Insbesondere sollte klar sein, dass es nicht die Massenmedien wie z. B. Mitarbeiterzeitschrift, Broschüren oder das Intranet sind, die in den signifikanten Veränderungsphasen von Bedeutung sind. In der Phase der Kenntnisnahme und Bewusstseinsbildung sind diese Medien unverzichtbar, denn sie vermitteln die ersten Informationen. Ebenso wie außerhalb des Unternehmens sind die Massenmedien als erste Quelle der Information dominierend. Aber schon in der Phase des erwachten Interesses und der ersten Meinungsbildung wenden sich die Mitarbeiter für weitere, detailliertere Informationen an Meinungsführer wie zum Beispiel ihre Führungskräfte. Massenmedien haben hier nur einen begleitenden, ergänzenden Effekt. Dies intensiviert sich noch in der Phase der Auswertung und Entscheidung. Der letzte Schritt, Versuch und Unterstützung, konzentriert sich schließlich stark auf die Anwendung des Neuen. Hier sollte man die Kommunikation aber nicht unterschätzen, denn auf die Meinungsführer wird weiterhin gehört. Sie können das Unterfangen bestärken oder es (nachhaltig) in Frage stellen.
Bärbock: Um Veränderungsthemen tatsächlich rüberzubringen, ist für uns als Interne Kommunikation natürlich nicht nur das Informieren über Veränderungsprojekte wichtig. Greifen müssen auch unsere Kommunikationsfunktionen Erklären und Motivieren. Gerade das Erklären von Veränderungen, von immer komplexeren Prozessen, internationalen Entwicklungen und auch vielen neuen Begriffen hat angesichts des Wachstums unseres Unternehmens enorm an Bedeutung gewonnen. Informieren und Erklären wiederum geben dem Motivieren viel Schub – dabei nicht zu vergessen, auch emotional anzusprechen und Beispiele darzustellen, um Veränderung und Wandel konkret und fassbar zu machen – immer wieder mit dem Mitarbeiter an seinem Platz, mit seinem Produkt, in seinem Team, in seinem Projekt und Prozess, mit seiner Meinung, seinem Wissen und seiner Lösung.
Interne Kommunikation informiert, erklärt und motiviert, das bleibt unser täglicher Leit- und Anspruch. Den verbinden wir mit journalistischer Kompetenz, die wir vielfältig anwenden und weiter ausprägen, beispielsweise mit einer eigenen Schreibwerkstatt, einem Projekt für Fotoarbeit und passgenauen Qualifizierungen für jeden einzelnen. Um zu verändern, haben wir verstärkt den Dialog, die Diskussion, den Meinungs-, Wissens- und Erfahrungsaustausch im Blick. Von unseren internen Medien eignet sich dafür besonders der Volkswagen Blog. Mehr denn je fördert er den intensiven Austausch zwischen den Mitarbeitern und ihren vielfältigen Themen. Die Zahlen der Blogger, Kommentierungen und Klicks gehen weiter deutlich nach oben.
Zunehmend mit schnellen Veränderungen konfrontiert, gewinnen Unternehmen immer mehr Erfahrung mit Change-Projekten. Wie schätzen Sie die Veränderungskompetenz und -bereitschaft ein? Nehmen Sie Unterschiede wahr?
Stadler: Pauschal ist das schwierig zu beantworten. Generell denke ich aber, dass Mitarbeiter viel stärker an Veränderungen gewöhnt sind als in der Vergangenheit. Jobwechsel sind zum Beispiel selbstverständlich geworden. Gleichwohl ist Veränderung aber auch immer mit Unsicherheit verbunden, und daher ist ein sehr gutes Managen von Veränderungsprozessen nach wie vor unabdingbar.
Buchholz: Der Anspruch an Führung und Orientierung ist nach Jahren der positiven wie negativen Erfahrung im Umgang mit Veränderungen gestiegen. Das gilt ebenso für das Wissen im Umgang mit Veränderungen, und so nehmen Mitarbeiter nicht mehr alles widerspruchslos hin. Sie haben sich an die entsprechenden Prozesse gewöhnt, die oft parallel zueinander, aber nicht immer koordiniert ablaufen. Sie können die anstehenden Abläufe einschätzen und haben sich über die Jahre die Kompetenz angeeignet, handwerkliche Schwächen zu erkennen. Außerdem sind sie inzwischen geübt im Umgang mit den angebotenen Kommunikationsinstrumenten und haben sich vielfach eine hohe Medienkompetenz angeeignet, so dass sie die angebotenen Inhalte sehr gut auf Relevanz und Widersprüchlichkeit beurteilen können.
Bärbock: Beides geht Hand in Hand, ist bei uns etabliert und erreicht auch über den genannten Volkswagen-Weg immer höhere Qualität.
Befindet sich auch die Interne Kommunikation in einem Veränderungsprozess?
Stadler: Unbedingt. Interne Kommunikation hat in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Kein Wunder, richtet sie sich doch direkt an das Wertvollste, das ein Unternehmen zu bieten hat – die Mitarbeiter. Von ihnen erwartet man immer mehr. Und darum werden sie auch immer anspruchsvoller. Sie erwarten von den internen Medien das gleiche Niveau wie von externen. Übrigens nicht nur was die Aufmachung, sondern auch was den Inhalt betrifft. Mit Propaganda kommt man heute nicht mehr weit. Gleichzeitig bemühen wir uns sehr um einen integrierten Ansatz und versuchen in Zusammenarbeit mit HR, IT und weiteren Partnern, die Kommunikation rund um die Mitarbeiter zu organisieren und zu kanalisieren. Das gelingt uns sicherlich nicht immer perfekt, aber ich denke, dass wir auf einem ganz ordentlichen Weg sind.
Bärbock: Interne Kommunikation wird schneller, direkter, vielfältiger und internationaler. Im digitalen Zeitalter gewinnt sie mit ihren dauerpräsenten Online-Medien weiter an Gewicht. Ob Intranet oder Extranet, wir kommunizieren rund um die Uhr, schlagen immer mehr Informationen um, der Dialog mit den Mitarbeitern verstärkt sich. Das gibt uns für die Printmedien den Raum für mehr Hintergrund zum aktuellen Unternehmensgeschehen, ebenso für Geschichten mit den Mitarbeitern und ihren Veränderungsprojekten. Durch crossmediale Arbeit verknüpfen wir die internen Medien immer enger. All das erhöht die Gesamtwirkung und Sichtbarkeit der Internen Kommunikation enorm. Sie hat Reste ihres Images als fünftes Kommunikationsrad am Wagen längst abgelegt. Unsere Medien sind für die Mitarbeiter wichtigste Informationsquelle. Daraus leiten wir auch unsere Verantwortung für den eigenen, weiteren Veränderungsprozess ab – mit aktuell folgenden Schwerpunkten: Internationalisieren und Vernetzen, Qualität und Qualifizierung, Näher dran an den Nutzern. Und: Wir treiben eine immer engere Verflechtung zwischen interner und externer Kommunikation voran – und damit das übergreifende Themenmanagement. Integriert statt getrennt zu kommunizieren, ist für und gesetzt.
Buchholz: Die Interne Unternehmenskommunikation nimmt in der Tat eine neue Position ein. Die heute noch gängige Ausrichtung ist eher die einer Filterfunktion: Die Interne Kommunikation bereitet in der Regel vertikal angelegte Informationen auf und vermittelt diese Inhalte im Sinne der Zielgruppen über die richtigen Kanäle sowie im Sinne der Unternehmensführung (einschließlich rechtlicher Vorgaben) mit der richtigen zeitlichen Taktung. Aber das reicht in Zukunft nicht mehr aus. In Organisationen mit einer auf Resilienz ausgerichteten Strategie wird die Funktion der Internen Unternehmenskommunikation zu einer integralen Komponente der Unternehmensführung mit Steuerungs- und Organisationsentwicklungsaufgaben. Der zukunftsweisende Entwurf der resilient geführten Organisation ist meines Erachtens wie kein anderer geeignet, alle kommunikativen Anforderungen unter dem Dach der Internen Unternehmenskommunikation zu vereinen. Und das Konzept für Agilität zeigt mit allen seinen Facetten, dass eine Ausdifferenzierung nach intern und extern keinen Sinn mehr macht, wenn man das Bezugsgruppenmanagement mit allen erforderlichen Strukturen und Prozessen als Basis eines General Managements ganzheitlich betrachtet.
Urheber des Bildes: Andrii Malysh über 123rfDR. ULRIKE BUCHHOLZ – Hochschule Hannover 
RÜDIGER STADLER – Continental 
FRED BÄRBOCK – Volkswagen 
