Fachbeitrag von Franziska Nowak (Berg Lund & Company)

Agile Methoden wie Scrum sind längst nicht mehr nur Softwareentwicklern ein Begriff – Unternehmen setzen sie zunehmend für Projekte in anderen Bereichen ein. Oft stellen sie solche Scrum-Versuche nach kurzer Zeit als „gescheitert“ wieder ein. Realistische Erwartungen an die Möglichkeiten der Methode und ein wenig Geduld können helfen, Enttäuschungen zu vermeiden.

Ein häufig verbreiteter Irrtum: Projekte gehen in Sprints schneller voran als mit herkömmlichen Methoden. Berechtigterweise ist bei agilen Methoden sehr häufig die Rede von „Geschwindigkeit am Markt“. Beides stimmt und widerspricht einander nicht, wenn man die Vorgehensweise in Scrum genauer betrachtet und mit dem herkömmlichen Projektvorgehen vergleicht.

Im klassisch geplanten Projekt definiert ein Produktmanager zunächst ein Zielprodukt und versucht – oft mit Hilfe von Marktforschung – herauszufinden, was der Kunde genau möchte. Er stellt sich Fragen zu den Funktionen des Produktes, zum Preis und versucht abzuschätzen, wie viele Kunden das Produkt nutzen werden. Daraufhin rechnet er (oder die begleitenden Beraterteams) oftmals einen Business Case und stecken viel Zeit in Konzeption und Planung. Als nächstes startet die Produktion und das Produkt wird auf den Markt gebracht. Dann wird es spannend – die Verkaufszahlen werden ganz genau beobachtet und mit dem Business Case verglichen. Floppt das Produkt, ist die Enttäuschung groß und das Team ratlos.

Am Kunden vorbei entwickelt?

Die Kunden wurden doch vorher mithilfe von aufwändiger Marktforschung befragt, wie kann es also sein, dass sie das Produkt nicht kaufen? Dem Problem kann man sich am besten mit Hilfe eines Beispiels nähern. Ein plastischer Vergleich ist der Kauf eines Brautkleides. Wenn man angehende Bräute fragt, was für ein Kleid sie sich vorstellen, wird es in den seltensten Fällen dem ähneln, das sie am Ende kaufen. Wo sind die Parallelen zur Produktentwicklung? Der Kunde oder die Kundin hat viel Erfahrung mit vermeintlich ähnlichen Produkten – zum Beispiel Freizeit- oder Businesskleidung – und hat sich über Schnitte und Details ausführlich informiert. Dass dieses Wissen nicht viel hilft merkt die Kundin erst, wenn sie im ersten Kleid steckt, das ihrer Vorstellung so gar nicht ähnelt.

Was ist anders mit Scrum?

Anstatt die Braut zu fragen, was sie für ein Kleid möchte, es zu designen zu nähen und ihr dann zu präsentieren, beziehen wir sie bei jedem Schritt mit ein. Wir klären zunächst die Grundformen und die Länge. Dann machen wir uns über das Material Gedanken und dann über immer mehr Details – lieber Ärmel oder keine, hinten geknöpft oder verdeckt und so weiter. Nach jedem Schritt kann sie es anprobieren und ihre Meinung zum Fortschritt sagen und dazu was ihr noch fehlt oder was sie stört. Die Braut in den einzelnen Sprints mit einzubeziehen geht sicherlich nicht schneller – aber welche Braut wird wohl am Ende zufriedener sein und die höhere Preisbereitschaft haben?

Mit Scrum wird also nicht von Anfang an jedes Produktdetail definiert, es gibt vielmehr eine Produktvision, die dann iterativ gemeinsam mit dem Kunden weiterentwickelt wird. Zuerst wird das Produkt auf die wichtigsten Features beschränkt und diese werden im ersten Sprint – einer Entwicklungsphase von bis zu vier Wochen – umgesetzt. In einem sogenannten Sprint Review wird der Prototyp dann der Test-Kunden-Community und anderen Stakeholdern vorgestellt und Feedback, Wünsche und Gedanken dazu gesammelt. Nach jedem Sprint bewertet das Umsetzungsteam (insbesondere der sogenannte Product Owner), ob die ursprünglich geplanten Features noch die richtigen sind und ob Prioritäten geändert werden müssen und geht dann erst in den nächsten Sprint.

Hilfe, ein neuer Trend

Jetzt stellen wir uns vor, während der Entwicklung unseres Brautkleides heiratet eine bekannte Schauspielerin, die ein Kleid mit kurzer Schleppe trägt und damit für alle angehenden Bräute einen neuen Trend setzt. Anstelle von anderen Details hat die Umsetzung einer Schleppe für unsere Kundin nun oberste Priorität – ihr Budget bleibt allerdings gleich. Wir setzen nun im nächsten Schritt anstatt eines aufwändigen Perlenbesatzes zunächst die Schleppe um.

Diese Vorgehensweise hat einen wesentlichen Vorteil: ist das Budget aufgebraucht oder drängt die Zeit, hat man das Wichtigste bereits umgesetzt. Gerade bei schnelllebigen Märkten ist es essenziell, auf Veränderungen und Trends schnell zu reagieren. Zwischen Produktenwicklung und Implementierung liegt sonst viel Zeit, in der ein konkurrierendes etabliertes Unternehmen vielleicht eine bessere Lösung auf den Markt bringt oder einen neuen Trend setzt, der massive Auswirkungen auf die Kundenbedürfnisse hat.

Es geht also nicht darum insgesamt schneller ein Produkt an den Markt zu bringen, sondern vielmehr darum, die entscheidenden Funktionen umzusetzen um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Dies gelingt dann, wenn Unternehmen in der Lage sind auf Veränderungen zu reagieren. Dafür müssen sie in Kauf nehmen, dass der Entwicklungsprozess unter Umständen auch mal länger dauert. Man behält sich schließlich vor auch mal einen Schritt umzukehren und neu über das Produkt nachzudenken. Ein stetiger Abgleich mit dem Markt und Kunden lohnt sich allerdings. Kundenbedürfnisse zu erkennen ist die zentrale Herausforderung von Unternehmen, zielgerichtetes Erfüllen derselben zentraler Wettbewerbsvorteil. Wir sind mit Scrum also nicht unbedingt schneller, aber wir haben deutlich bessere Chancen, richtig zu liegen.

Franziska Nowak ist Certified ScrumMaster und als Senior Consultant bei Berg Lund & Company (BLC) tätig, einer Beratungsgesellschaft mit ausgewiesener Bankenexpertise. Beratungsschwerpunkte von BLC sind: Unternehmensstrategie und digitale Transformation, CRM und Vertrieb, Governance und Compliance, Fusionen und Transaktionen sowie die Schaffung operativer Exzellenz. Die Autorin berät vor allem Großbanken sowie in der Logistik- und Verkehrsbranche und setzt dabei Methoden des agilen Managements ein, in denen sie besondere Expertise besitzt. Nowak hat einen Master of Science im Bereich Management und Strategie an der an der Lancaster University Management School absolviert.

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Franziska Nowak

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