Storytelling in der digitalen Transformation – What’s in it for me?
Stefanie Wille von Bissinger [+] erläutert, wie dialogorientierte Content-Formate und Storytelling in der digitalen Transformation zum Erfolg beitragen könnenStorytelling in der digitalen Transformation kann Orientierung stiften, wo viel in Bewegung ist. „Was bedeutet das für mich?“, fragen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Arbeitgeber sich noch vor oder bereits in dem Transformationsprozess befindet. Wie kann es Unternehmen gelingen, ihre Mitarbeitenden auf diese Abenteuerreise mitzunehmen?
So oder ähnlich in einem mittelständischen Logistikunternehmen: Eine Mitarbeiterin der Produktion bemisst und entwirft Verpackungslösungen für Bauteile. Ihre Vorgesetzte verkündet ihr, dass die Geschäftsführung entschieden hat, künftig neben ihrem Fachwissen auch VR-Technik und Datenbrillen für ihre Tätigkeiten einzusetzen. Das sei effizienter und sicherer. Die Mitarbeiterin soll für die neuen Anforderungen ihres Jobs geschult werden und die Effizienz der neuen Technik mit ihrem Team erörtern. Unklar ist ihr jedoch, warum diese Technik eingesetzt wird, ob bei erfolgreichem Projektverlauf ihre Abteilung umstrukturiert wird und ihr Arbeitsplatz wegfallen könnte und inwiefern noch andere Bereiche von der Digitalisierung betroffen sind.
Was kann getan werden, damit diese Mitarbeiterin die Herangehensweise ihres Arbeitgebers als innovativ und zukunftsweisend begreift und somit selbst unterstützt? Mitarbeitende sollten authentisch über Veränderungsbestrebungen informiert werden, stets daran teilhaben und sich einbringen können. Storytelling und dialogorientierte Content-Formate können dabei wertvolle Werkzeuge darstellen, mit deren Hilfe die Führungsebene auf emotionaler Ebene mit den Mitarbeitenden in Verbindung treten kann. Sie können gezielt eingesetzt werden, um Veränderungen zu erklären und Ängste zu nehmen.
Rede mit mir!
Storytelling als generelles Kommunikationsmittel aktiviert mehr Regionen im Gehirn als faktische Information. Durch eine Geschichte wird einem Sachverhalt eine Bedeutung beigemessen. Zuhörende oder Lesende fangen an, mitzudenken oder gar mitzufühlen. Im besten Fall erzählen sie Geschichten weiter und motivieren sich und andere zu einer folgenden Handlung. Bei der digitalen Transformation, welche eine neue Art aufzeigt, wie Menschen (und Maschinen) zusammenarbeiten, ist es entscheidend, Mitarbeitenden die anstehenden Veränderungen als Chance – trotz Ängsten und Risiken – verständlich zu machen. Mit neuen Räumen für Wachstum und Innovationen; für sie persönlich und für das Unternehmen.
Die interne Kommunikation spielt in diesem Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle – denn es geht um eine strategische Erneuerung des Unternehmens, einen Wandel mit Änderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Die Kommunikation wird dabei komplexer. Sie begleitet die mit der Transformation verbundenen Verständnisprozesse und die Neugestaltung der Unternehmenskultur. Die einfachste Schlussfolgerung wäre nun, die Kommunikationsstrategie im Change-Prozess mit der Digitalisierung von Kommunikation gleichzusetzen. Tatsächlich fällt der internen Kommunikation jedoch eine gewichtigere Rolle zu: Sie wird zum stetigen Mitgestalter, ist nicht mehr passiver Beobachter und Berichterstatter. Mit ihrer Hilfe können Werte wie Dialogbereitschaft und Feedbackkultur vorgelebt werden. Zudem kann es möglich werden, der Führung den Spiegel vorzuhalten und einzelne Entscheidungen zu hinterfragen. Das Ziel dabei: Mitarbeitenden verdeutlichen, dass sie ein wichtiger Teil des Transformationsprozesses sind und ihre Meinung und Beteiligung auf dem Weg stets gefragt ist.
Authentisch, Emotional, Verständlich
Was kann Storytelling nun während des Transformationsprozesses leisten? Es macht ein Unternehmen sichtbar auf mikrokosmischer Ebene. In Geschichten wird die Organisationsstruktur abgebildet, der Fortschritt kommuniziert und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden offengelegt. Eine Transformationsstory erläutert den Veränderungsprozess, legt die kausalen Zusammenhänge dar, erklärt die anstehenden nächsten Schritte. Das Ergebnis der digitalen Transformation ist aber nicht vorhersehbar; somit hat die begleitende Transformationsstory zu Beginn ein offenes Ende. Sie wird unter Beteiligung der Mitarbeitenden laufend fortgeschrieben. Wo steht das Unternehmen heute? Wo geht die Reise hin? Wenn diese Fragen gut – und eventuell auch immer anders, aber befriedigend – beantwortet werden können, erhöht dies mitunter die Akzeptanz bei Mitarbeitenden. Menschen finden Antworten auf die drängendste ihrer Fragen: „What’s in it for me?“.
Motivation stärkt Innovation
Zurück zu unserem Beispiel – diesmal in einer anderen Version erzählt: Die besagte Logistikmitarbeiterin ist nun zu einem Innovationsworkshop mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Teams geladen. Hierbei erzählt die Führung, dass künftig neue Technik ausprobiert und neue Ideen gefördert werden sollen. Die Gruppe kommt zu dem Schluss, dass die Einführung von VR-Technik eine wichtige Prozessverbesserung darstellt: Sie kann in unterschiedlichen Abteilungen bei den verschiedensten Aufgaben Unterstützung bieten. In einem nachfolgenden Meeting stellt die Mitarbeiterin die Technik ihrem Team vor und berichtet anschaulich über den Workshop. Es wird schnell klar, dass die Datenbrillen bei der Arbeit wichtige Unterstützung leisten und zusätzlich sogar zur Planung der Kapazitätsauslastung des Lagers eingesetzt werden können. Das Verhalten ihres Arbeitgebers und die ihr entgegengebrachte Wertschätzung bewegte die Mitarbeiterin dazu, sich zu engagieren und ihr Team für den Einsatz der neuen Technik zu begeistern.
Die offensichtliche Schlussfolgerung der Geschichte: Digitalisierung erfordert selbstständig denkende Menschen, die auch in ihrem Tun seitens der Führung unterstützt werden. Sich auf dieser Ebene in Prozesse einzubringen – neben der täglichen Arbeitsroutine – trauen sich Mitarbeitende nur, wenn eine Roadmap vorgibt, auf welchem Weg sich das Unternehmen befindet. Sie brauchen Antworten auf die Fragen, warum welche unternehmerischen Handlungen nötig werden, und es muss klar sein, ob die Bestrebungen eventuell nur der personellen Rationalisierung dienen. Und zusätzlich: Den Beschäftigten muss aufgezeigt werden, dass sie als Impulsgeber geschätzt sind.
Storytelling in der digitalen Transformation: Warum? Wann? Was?
Wenn Mitarbeitende nicht verstehen, was, wann und auch warum gemacht wird, dann steigen sie aus. Eine konsequente Transformationsstory kann diese W-Fragen unternehmensspezifisch und unter Berücksichtigung der Unternehmenswerte erzählen.
Am besten orientiert sie sich am „Golden Circle“ von Simon Sinek. Nach diesem Modell wird zuerst das „Warum“ – also die Vision und das große Ziel der Organisation – kommuniziert. Daran anschließend wird dargelegt, wie ein Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt agiert hat, welche strategischen Ziele künftig realisiert werden müssen. Erst zum Ende der Kommunikation sollten konkrete Beispiele genannt werden, die das „Was“ verdeutlichen: Was tut das Unternehmen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen?
Die Werkzeuge in der internen Kommunikation, um die Story zu erzählen, sind dabei meist zweitrangig. Von hoher Bedeutung sind vielmehr die Botschaften: Der Kulturwandel ist eine Win-win-Situation – und das kann auch authentisch belegt und herausgestellt werden. Durch dialoggetriebene Formate können Beschäftigte dabei zu Mitgestaltern gemacht werden.
Die Standard-Kommunikationsmedien der internen Kommunikation sind Magazine, Newsletter, ein (Social) Intranet oder Screens – auf allen diesen Wegen können Storys erzählt werden. Empfehlenswert für die Vermittlung der Transformationsstory ist je nach den Nutzungsgewohnheiten der Belegschaft aber ein ausbalancierter Mix aus Kanälen und Formaten – im besten Fall ist dieser „phygital“ gestaltet. Die Mischung aus Offline (physical) und Online (digital) ermöglicht die stärkste emotionale Bindung. Denn beim phygitalen Storytelling können Beschäftigte Veränderungen erleben. Konkret kann das durch Live Formate oder mittels Virtual Reality geschehen. Die Herausforderung besteht darin, etwas zu schaffen, was Mitarbeitende zum Mitmachen anregt und zugleich die Transformationsstory unterstützt.
Mutiges Scheitern
Da der Transformationsprozess in Unternehmen aber nie auf die gleiche Weise abläuft, ist auch bei der Wahl von Storys und Kanälen eine gewisse Portion Mut gefragt, mal etwas Neues auszuprobieren. Es soll schließlich „work in progress“ aufgezeigt werden – was in der standardisierten deutschen Unternehmenskultur eigentlich nicht vorgesehen ist. Der Themenkomplex des Scheiterns sollte jedoch gerade in Veränderungsprozessen Teil jeder Transformationsstory sein: ob in Form von internen FuckUp Nights, bei denen sich beispielsweise Menschen auf eine Bühne trauen und von fatalen Fehlentscheidungen und Misserfolgen berichten.
Zugegeben: Solche Formate sind als Kommunikationsmittel gewagt. Unternehmensführende haben häufig Zweifel und befürchten, den Beschäftigten könne damit vermittelt werden, dass die Führung nicht wisse, was sie tue. Dabei kann durch gezieltes Storytelling deutlich herausgestellt werden, warum gewisse Entscheidungen getroffen wurden und eventuell revidiert werden mussten. Die Botschaft „Hinfallen, aufstehen, weitermachen“ kann das Scheitern entstigmatisieren. Zuhören, diskutieren, daraus lernen: Das könnte der Schlüssel der internen Kommunikation in einem Transformationsprozess sein.Stefanie Wille ist Supervising Editor bei BISSINGER[+], einer Content-Marketing-Agentur, die Unternehmen unter anderem bei der Kommunikation der digitalen Transformation berät und unterstützt. Als Leiterin der Redaktion verantwortet sie die Entwicklung und Konzeption von Content-Marketing-Projekten.
Bildrechte Titelbild: Oleksiy Rukach / 123RF 
Der Beitrag von Stefanie Wille zu Storytelling in der digitalen Transformation findet sich auch in der aktuellen Ausgabe des Fachmagazins BEYOND. In der BEYOND #10 dreht sich alles um Content und Storytelling in der internen Kommunikation. Weitere Texte und Anregungen zum Thema gefällig?
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