Change Management – Wer die Worte besetzt, besetzt die Köpfe
Daniela Ebeling von UMPR erklärt, wie interne Kommunikation Begeisterung für den Change wecken kannChange Management: Veränderungsprozesse wecken Misstrauen und Ängste. Wem es aber gelingt, die Menschen in seinem Unternehmen in den Wandel einzubeziehen, der wird mit Begeisterung, Engagement und Unmengen von kreativem Potenzial belohnt.
Egal, wie groß Ihr Unternehmen ist, egal, ob es Dienstleistungen oder Industriegüter anbietet, egal, ob es national oder international aufgestellt ist und egal, in welcher Branche es tätig ist – ein angestrebter Wandel wird nur dann Erfolg haben, wenn die Mitarbeiter auf Ihrer Seite stehen. Das ist keine neue Erkenntnis. Und doch scheitern noch immer viele Veränderungsprozesse genau daran. An Angst, Unverständnis, Verweigerung, Gleichgültigkeit. Nun wäre es zu einfach, die Schuld daran bei den Mitarbeitern zu suchen – die Gründe für das Scheitern liegen allzu oft in unzureichender Kommunikation seitens der Geschäftsführung. Wenig Fantasie, wenig Sensibilität und wenig Raum für persönliches Engagement – daran kranken viele Kommunikationsstrategien.
Während des Veränderungsprozesses werden Sie eine ganze Reihe von Erfahrungen machen, die vielleicht geeignet sind, neue Wege aufzuzeigen. Diese Erfahrungen, all die Gespräche und Rückmeldungen, die Sie erhalten werden, die Fehler, die Sie machen und die Erfolge, die Sie feiern werden, sind die Grundlage der sieben Bausteine für eine erfolgreiche Kommunikation im Wandel.
1. Geben Sie Orientierung
Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen einen Wandel anstreben, werden Sie einen Großteil Ihrer Zeit damit verbringen, Bedenken auszuräumen, Ängste zu nehmen und Notwendigkeiten zu erklären. Je besser Sie und Ihre Mitarbeiter sich in diesen oft unruhigen Zeiten orientieren können, desto leichter wird es jedem von Ihnen fallen, das Vertraute hinter sich zu lassen.
Sicherlich wissen Sie schon ziemlich genau, was Sie mit Ihrem Wandel erreichen wollen: Marktführer werden etwa, oder zumindest die Marktanteile erhöhen. Vielleicht wollen Sie auch Ihr Image verändern. Sympathischer werden. Oder moderner. Alles Ziele, die zweifelsohne lohnenswert sind. Und doch sind es eben nur Ziele – und keine Vision. Eine gute und tragfähige Vision umreißt klar, wie die Zukunft Ihres Unternehmens aussehen soll. Einfach und verständlich, aber trotzdem komplex. Es gibt eine Faustregel, mit der Sie schnell und einfach feststellen können, ob Ihre Vision etwas taugt oder nicht: Suchen Sie sich eine Person, die Ihre Pläne nicht kennt und die ruhig auch branchenfremd sein darf. Erklären Sie dieser Person nun, wie Ihre Vision aussieht und was genau Sie damit für Ihr Unternehmen erreichen wollen – dafür haben Sie nicht mehr als fünf Minuten Zeit. Wenn Ihr Gegenüber Ihnen nach diesen fünf Minuten nicht folgen kann oder den Sinn und Gehalt der Vision nicht verstanden hat, sollten Sie noch einmal von vorne anfangen. Nicht mit dem Erklären, sondern mit der Entwicklung einer stimmigen Vision.
Jonathan Swift definierte eine Vision als „die Kunst, Unsichtbares zu sehen“. Nun müssen Sie nur noch dafür sorgen, dass Sie nicht der Einzige bleiben, dem diese Gabe zuteil wird. Auch Ihre Mitarbeiter müssen die Zukunft des Unternehmens vor ihrem inneren Auge sehen können. Denn wer macht sich schon gerne auf den Weg, wenn das Ziel im Dunkeln liegt?
Eine gute Vision ist also der Leuchtturm, dessen Feuer das Schiff auch in stürmischer See auf Kurs hält. Und trotzdem reicht sie alleine nicht aus, um den Erfolg des Wandels zu garantieren. Genau so wichtig ist es, Ihren Leuten zu erklären, wieso der Wandel überhaupt notwendig ist. Notwendig ist dabei das entscheidende Wort. Ein Wandel um seiner selbst Willen und ohne Notwendigkeit ist nicht durchführbar, er wird zwangsläufig scheitern.
Dabei ist vor allem entscheidend, dass die Notwendigkeit objektiv existent und für jeden nachvollziehbar ist – mit vorgeschobenen Gründen, die nur dazu dienen, das Vorhaben „durchzudrücken“, werden Sie nicht weit kommen. Wenn eine solche Notwendigkeit aber besteht, dann müssen Sie diese Ihren Mitarbeitern offen legen, damit sie verstehen, dass der Wandel die beste – wenn nicht die einzige – Möglichkeit ist, die Zukunft erfolgreich zu gestalten. Sie dürfen den Menschen in Ihrem Unternehmen diese Notwendigkeit dann auch ruhig ohne jegliche Euphemismen vermitteln. David Swanson, seinerzeit Manager bei Procter & Gamble, geht sogar noch ein Stück weiter: „Man darf den Wandel nicht einfach als etwas präsentieren, das ganz nett wäre. Er muss eine Überlebensfrage sein“.
Notwendigkeit und Vision sind die beiden Fixpunkte, die Ihre Mitarbeiter brauchen, um Ihnen folgen zu können. Wenn es Ihnen gelingt, beides überzeugend zu vermitteln, ist der erste und vielleicht wichtigste Schritt getan.
2. Fordern Sie Widerspruch heraus
Der Wandel in Ihrem Unternehmen wird zwangsläufig Verunsicherung und Zweifel hervorrufen – diese können Sie minimieren, wenn der oben beschriebene erste Baustein fest und sicher steht. Jeder Mitarbeiter verdient mit seinen Sorgen und Ängsten Ihre Aufmerksamkeit. Setzen Sie sich damit auseinander – nicht nur, um Zweifel zu entkräften, sondern auch, um die Tragfähigkeit Ihrer Vision zu prüfen. Zu diesem Zweck bietet es sich an, die Vision im Vorfeld an einer ausgewählten Gruppe von Mitarbeitern zu „testen“. Das Feedback, das Sie hier bekommen, wird Ihnen zeigen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Es empfiehlt sich, diese Menschen sorgfältig auszuwählen. Dabei sind im Wesentlichen zwei Kriterien zu erfüllen: sie sollten dem Unternehmen positiv verbunden sein. Das bedeutet aber nicht, dass sie zu allem Ja und Amen sagen. Genau das Gegenteil ist gefragt: Mitarbeiter, die sich mit ihrem Umfeld kritisch auseinandersetzen und mutig genug sind, auch über Hierarchiegrenzen hinweg ihre Meinung zu vertreten.
Das sind die sogenannten „Troublemaker“. Diese Menschen werden Sie während des gesamten Prozesses unterstützen – mit Ermutigung, mit Ideen und mit Widerworten. Sie werden Sie vielleicht auch davon abhalten, einen großen Fehler zu begehen. Wenn Sie zunächst irrtümlich der Meinung sind, es würde ausreichen Ihre Vision und die Strategie zu ihrer Verwirklichung mit einigen wenigen Mitarbeitern auf Managementebene zu teilen. Ihre „Troublemaker“ werden Sie davon überzeugen, dass jeder im Unternehmen mit einbezogen werden muss, wenn Sie Ihr Ziel erreichen wollen.
Sie sehen also, Widerspruch ist wichtig – besonders in der Anfangsphase des Wandels, wenn die Weichen gestellt werden. Es liegt an Ihnen, eine Atmosphäre zu schaffen, in der offene Kritik möglich ist. Auch und gerade über hierarchische Grenzen hinweg.
3. Schaffen Sie Dialog
Ihre Glaubwürdigkeit ist während des gesamten Wandels Ihr größtes Kapital. Nur wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen Ihnen vertrauen, werden sie den Weg auch nach vereinzelten Rückschlägen oder bei zeitweiser Stagnation weitergehen. Und mit beidem müssen Sie rechnen, umso mehr, wenn Sie parallel zum Wandel eine Restrukturierung vornehmen.
Der Schweizer Kommunikationstrainer Heinz Goldmann sieht den Weg hin zur Glaubwürdigkeit in aktivem Dialog: „Wer glaubwürdig sein will, muss den ständigen Dialog suchen“. Das heißt ganz konkret: Sprechen Sie mit den Menschen, wann immer Sie Gelegenheit dazu haben. Und wenn sich solche Gelegenheiten nicht ergeben, dann schaffen Sie welche. Erklären Sie, erläutern Sie, bieten Sie sich an, aber hören Sie auch zu. Seien Sie greifbar. Es reicht nicht, über PowerPoint-Präsentation und Management Dossiers Ihr Vorhaben zu erläutern. Ebenso wenig reicht es, wenn das einzige, was Ihre Mitarbeiter regelmäßig von Ihnen zu sehen bekommen, das Foto neben dem Editorial in der Mitarbeiterzeitschrift ist.
Aktiver Dialog hilft nicht nur dabei, den Menschen in Ihrem Unternehmen die Chancen und Erfordernisse des Wandels persönlich näher zu bringen, er ist auch geeignet, verborgene Widerstände aufzudecken. Indem Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Bedenken zu äußern – auch anonym – können Problemherde innerhalb des Prozesses identifiziert werden. Seien Sie sich trotz allem bewusst, dass Sie nicht jeden werden überzeugen können. Aber jeder, bei dem es Ihnen doch gelingt, ist ein großer Gewinn für das Vorhaben.
4. Fördern Sie Beteiligung
Wie beschrieben ist Dialog der erfolgversprechendste Weg zu erreichen, dass sich die Menschen in Ihrem Unternehmen mit dem Wandel, seinen Voraussetzungen und Zielen auseinandersetzen. Je mehr Menschen also diesen Dialog führen, desto größer das kreative Potenzial und desto größer die Zahl derer, die sich Gedanken machen, Ideen entwickeln und Ihre eigene Rolle innerhalb des Prozesses – und des Unternehmens – hinterfragen.
Gerade der letzte Punkt sollte nicht unterschätzt werden. Im Rahmen des Wandels fordern Sie von Ihren Mitarbeitern zum Teil nicht unwesentliche Verhaltensänderungen. Angesichts dieser Forderungen stellt sich manch einer die Frage, in wie weit die tägliche Arbeit und die Art, wie sie erledigt wird, denn tatsächlich Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und dessen Erfolg oder Misserfolg hat. Je größer das Unternehmen, desto größer ist an dieser Stelle meist auch das Fragezeichen. Und desto kleiner die Bereitschaft, Gewohntes konsequent zu verändern.
Indem Sie Ihre Mitarbeiter aktiv an dem Prozess beteiligen, fördern Sie einerseits den Dialog und verdeutlichen andererseits den Stellenwert jedes Einzelnen für das Gelingen des Vorhabens. Mit Projektgruppen, die jeweils für einzelne Aspekte des Wandels zuständig sind – etwa für die Gestaltung der Arbeitsumgebung, die Kundenorientierung oder die Anbindung an den Mutterkonzern – werden Sie gute Erfahrungen machen können. Besonders wenn sich die Teams aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchiestufen zusammensetzen, garantieren die vielen verschiedenen Perspektiven, Denkansätze und Herangehensweisen regen Austausch und teils überraschende Ideen. Gleichzeitig fungieren die Menschen aus den Projektgruppen im täglichen Austausch mit ihren Kollegen als Botschafter des Wandels und Multiplikatoren für Ihre Kommunikationsbotschaften – so bricht der unternehmensinterne Dialog nicht ab.
Bei all dem, was Ihre Mitarbeiter leisten können, sollten Sie dennoch nicht Ihre Vorbildfunktion unterschätzen: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, setzen Sie in Ihrer täglichen Arbeit die Veränderungen um, die Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten – und zwar so, dass es jeder sehen und nachvollziehen kann.
5. Passen Sie Ihre Instrumente an
Klassiker wie die Mitarbeiterzeitschrift oder das Intranet sind in den meisten Unternehmen bewährte Instrumente der internen Kommunikation. Jedoch werden sie für die Fülle an Informationen, die Sie während des Wandels an Ihre Mitarbeiter vermitteln werden wollen und müssen, kaum ausreichen. Eine Mitarbeiterzeitschrift kann niemals in dem Maße aktuell sein, wie es die besonderen Umstände erfordern. Und das Intranet ist, trotz all seiner Vorzüge doch wenig emotional. Also heißt es neue Wege zu gehen.
Für den reinen Transport von Informationen eignet sich zum Beispiel ein „eigener“ Newsletter für Neuigkeiten rund um den Prozess, wie z.B. Ankündigungen, Erklärungen, (erste) Ergebnisse. Ergänzend dazu können aktuellste Entwicklungen den Mitarbeitern über Dashboards zugänglich gemacht werden – postiert an „strategisch wichtigen“ Standorten wie Foyer, Kantine, Kopierzentrum oder Werkshalle. Auch Podcasts oder regelmäßige Videoproduktionen sind geeignete Instrumente, um schnell Informationen für die Mitarbeiter zu übermitteln.
Neben diesen Instrumenten, die lediglich die zeitnahe Versorgung mit Informationen sicherstellen, kommen noch solche ins Spiel, die den Dialog und/oder die Beteiligung fördern. Face-to-Face-Kommunikation ist eines davon. Regelmäßige Business-Talks in kleinen, abteilungsübergreifenden Gruppen dienen dem Austausch von Wahrnehmungen und geben den Teilnehmern die Möglichkeit, gezielt nachzufragen – und direkt eine Antwort zu erhalten. Es hat sich gezeigt, dass das persönliche Gespräch unglaublich wertvoll ist, wenn es darum geht, Unklarheiten zu beseitigen. Im Rahmen solcher Business-Talks können die Teilnehmer wiederum eine Botschafterfunktion übernehmen – sie haben nach dem Treffen einige Tage Zeit, um ihrerseits die Kollegen in der Abteilung über die Ergebnisse zu informieren.
Sowohl die eingangs genannten klassischen Instrumente wie auch die Face-to-Face Kommunikation dienen dazu, Informationen bereitzustellen beziehungsweise auszutauschen. Vielleicht wissen Sie aber aus eigener Erfahrung, dass man immer dann am meisten Informationsgehalt mitnimmt, wenn man sich aktiv mit der Materie auseinandersetzt. Das ist nicht anders, wenn es darum geht, eine Vision oder die Strategie zu ihrer Umsetzung zu verstehen und vor allem anzunehmen. Es gibt weit wirkungsvollere Mittel, die Menschen in Ihrem Unternehmen zu erreichen. Lernlandkarten sind eines davon. Dadurch, dass sie inhaltlich exakt auf die Situation und die Ziele Ihres Unternehmens ausgerichtet sind, haben Ihre Mitarbeiter die Gelegenheit, sich aktiv mit allen Aspekten auseinanderzusetzen, die jetzt und in Zukunft relevant sind: Markt, Problematik, Perspektiven, Werte.
Generell sind Ihnen bei der Wahl der Kommunikationsinstrumente nur wenige Grenzen gesetzt. Alles, was die Menschen in Ihrem Unternehmen dazu bringt, miteinander zu reden und sich aktiv in den Prozess einzubringen, ist erlaubt.
6. Überprüfen Sie Ihre Wirkung
Wenn Sie während des Veränderungsprozesses überdurchschnittlich viel mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren, ist das genau richtig. Jedoch sollten Sie regelmäßig überprüfen, wie viel Informationen, die bereitgestellt werden, eigentlich ankommen. Ankommen nicht in dem Sinne, dass der Empfänger die Botschaft erhält, sondern dass er sie verarbeitet, versteht und verinnerlicht. Funnel-Befragungen und andere Response-Elemente können helfen festzustellen, was eigentlich hängen bleibt. Diese Befragungen können – müssen aber nicht – anonym durchgeführt werden. Um dabei zu verhindern, dass die Befragten sich Gedanken machen, welche Antwort wohl „mehrheitsfähig“ ist, können Sie eine solche Erhebung auch unangekündigt im Anschluss an eine prozessbezogene Veranstaltung durchführen. So erhalten Sie ungefilterte Eindrücke und Meinungen und damit ein realistisches Stimmungsbild.
Je mehr Möglichkeiten Sie Ihren Mitarbeitern geben, Feedback zu äußern, desto eher werden Sie herausfinden, ob Ihre Kommunikation Früchte trägt oder momentan ins Leere läuft. Somit haben Sie dann auch die Möglichkeit, den Informationsgehalt, die Frequenz, die Schwerpunkte oder auch die Instrumente entsprechend anzupassen.
7. Sprechen Sie über Erfolge
Ihnen sollte von vornherein klar sein, dass der angestrebte Wandel länger dauern und anstrengender sein wird, als Sie zunächst glauben oder geplant haben. Dieselbe Erfahrung werden zwangsläufig auch Ihre Mitarbeiter machen. Um das Commitment dennoch hoch zu halten, sollten Sie jeden auf dem Weg erzielten (Teil-)Erfolg aktiv kommunizieren und feiern. Fahren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Ernte ein.
Jeder gemeinsam erlebte Erfolg wird die Bereitschaft festigen, den eingeschlagenen Weg fortzuführen und Ihnen dabei helfen, auch die Durststrecken unbeschadet zu überstehen.Daniela Ebeling ist als Mitglied der Geschäftsleitung bei UMPR etatübergreifend verantwortlich für die Themen Strategie, Change und Maßnahmenentwicklung. Sie hat Ethnologie sowie Öffentliches Recht studiert. 
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