Motivierte Mitarbeiter: Mehr Power für die interne Kommunikation
Der Gallup Engagement Index bringt es seit Jahren auf den Punkt: Motivierte Mitarbeiter können ihrem Unternehmen ein deutlich höheres Gewinnwachstum bringen als weniger engagierte Belegschaften. Und doch sind nur die wenigsten Mitarbeiter tatsächlich motiviert bei der Arbeit. Was kann hier eine professionelle interne Kommunikation leisten? – Eine kritische Betrachtung gängiger Klassifikationen.
Dass die interne Kommunikation inzwischen weit über ihre hergebrachte Rolle als Sprachrohr der Unternehmensleitung in Form einer Mitarbeiterzeitschrift hinausgewachsen ist, hat Gründe: War Veränderung früher ein gelegentlich zu organisierendes Ereignis, das Unternehmen, wenn überhaupt, allenfalls alle zehn oder 20 Jahre einmal zu bewältigen hatten, ist sie heute zur Daueraufgabe geworden – und damit auch das Beherrschen von Veränderungsprozessen, das sogenannte Change Management. Dass sich abgesehen davon auch das Tempo von Veränderungen immer noch mehr verschärft, macht die Sache nicht einfacher. „Untersuchungen [zeigen], dass beeindruckend viele Veränderungsvorhaben kostentreibend verzögert werden oder gar scheitern. Erfolgreicher Wandel (…) hängt offenbar weniger von schlüssigen strategischen Konzepten ab als vielmehr von der gelungenen Realisierung“, sagt PR-Professorin Ulrike Buchholz an der Universität Hannover. Für sie bleiben die betroffenen Mitarbeiter häufig außen vor: „Und der Mensch ist bekanntermaßen ein komplexes Wesen, ausgestattet mit der Fähigkeit zu und vor allem dem Bedürfnis nach Kommunikation – ein Faktor, der in den stark betriebswirtschaftlich ausgerichteten Strategiemodellen häufig vernachlässigt [wird].“
1. Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, fehlen häufiger aufgrund von Krankheit. Sie machen weniger Verbesserungsvorschläge, die Produktivität sinkt ebenso wie das Innovationsklima.
Die interne Kommunikation hat hier zweifelsohne eine strategische Aufgabe, doch wird sie in Unternehmen noch häufig als „nice to have“ beziehungsweise als Goodwill-Investition betrachtet. Wer sie nicht oder nur halbherzig nutzt, vertut große Chancen für Umsatz und Gewinn, betont Prof. Tim Bruysten, für den die interne Kommunikation auch eine starke Außenwirkung hat: „Eine große Chance [der internen Kommunikation] ist, Themen indirekt an die Öffentlichkeit zu spielen, PR-Wirkungen zu maximieren, Mitarbeiter-Marketing zu betreiben, Loyalität zu stärken und die Recruiting-Strategie auf eine neue Stufe zu stellen.“ Sind die Inhalte der internen Kommunikation gut gemacht, dann werden sie auch extern übernommen, beispielsweise über einen Journalistenverteiler als indirekte Presseinformation.
2. Die interne Kommunikation muss dazu beitragen, die Notwendigkeit für Veränderungen verständlich zu machen.
Und schließlich ist der Mitarbeiter der erste Pressesprecher eines Unternehmens. Für Bruysten stellen sich deshalb die Fragen: Sind die Mitarbeiter dafür richtig geschult und mit den richtigen Informationen versorgt? Wissen sie, wie man bei kritischen Fragen richtig reagiert? Haben die Mitarbeiter komfortablen Zugriff auf FAQ? Auf die Firmenvideos? Auf Produktbeschreibungen? Auf Pressemitteilungen? Auf …? Und weiß das Unternehmen, wie man seine Mitarbeiter dazu bekommt, dieses auch zu wollen und zum beiderseitigen Vorteil einzusetzen?
3. Hunderte, Tausende, Zehntausende Mitarbeiter kommunizieren mit zighundert Menschen. Dies sind Markenkontaktpunkte. Äußerst authentische und glaubwürdige. Extrem wichtige.
Aufgaben, die durch gute interne Kommunikation gelöst werden können. Doch diese steckt vielerorts in einem Dilemma. Mit der steigenden Bedeutung vom Engagement der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nimmt der Einfluss Dritter zu, und originäre Aufgaben der internen Kommunikation werden auf andere Abteilungen verlagert: Mitarbeiterbefragungen werden von HR durchgeführt, Employer Branding findet im Marketing statt, Budgets werden gekürzt, Mitarbeiter abgezogen. Einige Akteure der internen Kommunikation suchen nun ihr Heil im Wirkungsnachweis ihres Handelns. Sie stellen sich die Frage: Was kann gemessen werden, worauf ausschließlich die interne Kommunikation Einfluss hat? Da sind dann Werte wie Zufriedenheit der Leser mit den Medien, Klickraten, Verweildauer, Responsequoten etc. naheliegend. Also werden sie gemessen und nach oben kommuniziert. Doch nützen Zahlen wie diese dem Topmanagement wenig. Vielmehr erwartet es Zahlen, die den Return on Investment zweifelsfrei belegen. interne Kommunikatoren sprechen heute häufig noch nicht die Sprache des Topmanagements. Hier gibt es deutlichen Professionalisierungsbedarf.
4. Will ein Unternehmen den Unternehmenswert steigern, müssen die internen Kommunikationsstrukturen und -instrumente den modernen, wertorientierten Managementkonzepten angepasst werden.
Erhöhter Wettbewerbsdruck und der Zwang, Kosten zu reduzieren, bringen das Marketing und die Kommunikation immer wieder ins Visier der Controller. Unternehmen wollen im Detail wissen, wo und wie Etats eingesetzt werden, und überprüfen ihre Investitionen systematisch nach Einsparungsmöglichkeiten. Um ein konkretes Ziel wie Markenerinnerung oder Produktumsatz effizienter zu erreichen, bietet sich die integrierte Kommunikation an. Darunter versteht man, dass alle Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden und sich gegenseitig ergänzen. Über die verschiedenen Kanäle wird ein einheitliches Erscheinungsbild vermittelt. Dieses prägt sich in den Köpfen langfristig ein. Dadurch kann es das Entscheidungsverhalten eines Konsumenten positiv beeinflussen. Während die Werbung eine schöne Welt verspricht, lästern die Mitarbeiter über das eigene Unternehmen. Wenn bei der Bahn oder bei Lufthansa wieder einmal etwas nicht ganz nach Fahrplan verläuft, schließen sich Mitarbeiter angesichts verärgerter Kunden regelmäßig der Globalkritik am Unternehmen an. Integrierte Kommunikation bedeutet, dass Mitarbeiter, die Reklamationen bearbeiten, die gleichen Unternehmensbotschaften kommunizieren wie Pförtner, Vertriebsmitarbeiter oder Kommunikationsleiter.
5. Die Einstellung und Botschaften der Mitarbeiter sollten dem Bild entsprechen, das die externe Kommunikation vermittelt.
Die interne Kommunikation gewinnt auch durch die neuen Medien im Social Web an Bedeutung. So ist das Internet bei Weitem nicht mehr nur Informationsplattform. Vielmehr ist es kommunikativer Raum, den die Nutzer interaktiv und transparent gestalten. Das verändert die Art, wie Mitarbeiter kommunizieren. Beim Ausbau der internen Kommunikation setzen viele Firmen auf soziale Medien. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass sich Informationen heute anders verbreiten als vor wenigen Jahren. „Durch Wikis, Blogs und soziale Netzwerke wird transparenter, wer was sagt und wer was weiß“, drückt es Frank Wolf aus, Leiter des Bereiches E-Business-Strategie der T-Systems Multimedia Solutions. Unternehmen müssen also Wege suchen, mit den multiplen Kommunikationskanälen umzugehen.
6. Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, auch intern neue und vor allem flexible Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zu etablieren.
Die Einführung eines Social Intranet verspricht vor allem gesteigerte Effektivität und Effizienz. Michael Wegscheider, Projektleiter des Allianz Social Network, unterstreicht den Mehrwert eines Social Intranet damit: „Zusammenarbeit wird vereinfacht, Informationsaustausch effizienter, Kommunikation vereinfacht und schneller.“ Zentrale Anwendungen wie Wikis, (Micro-)Blogs, soziale Netzwerke, Schlagworte, Social Bookmarks machen dies möglich. Damit verfolgt der Einsatz eines Social Intranet vor allem eine Optimierung von
- Informationsmanagement
- Wissensmanagement
- Ideen- und Innovationsmanagement
- Kommunikationsmanagement
7. Gerade weil ein Social Intranet Transparenz schafft, macht es die Anwender produktiver und das Unternehmen effizienter.
Die Erkenntnis, dass vernetzte Kommunikation und effizienter Informationsaustausch einen Mehrwert für Unternehmen bedeutet, ist keineswegs neu: „Mit dem Einzug von Kaizen, Total Quality Management, Reengineering, Lean Management oder Just-in-time-Produktion in den späten 80er-Jahren haben Unternehmensleitungen die interne Kommunikation zum ersten Mal entdeckt“, sagt Prof. Dr. Ulrike Buchholz, die früher die interne Kommunikation bei Infineon leitete. Damit fand schon zu Beginn der 1990er-Jahre ein ähnlicher Prozess des Umdenkens statt. Teamorientierte Zusammenarbeit und effektive Informationsvermittlung – zuvor eher nachrangig – erhielten einen neuen Stellenwert. Diese neue Offenheit und Menge an Informationen schien die Mitarbeiter jedoch zunächst zu überfordern. Eine Situation, die heute ähnlich ist: Das Ziel von Unternehmen, durch mehr Kommunikation und Wissensaustausch produktiver zu werden, wird heute laut Prof. Dr. Buchholz sogar als größeres Problem empfunden: „Heute spielen die Komplexität der Arbeitswelt und die Schnelligkeit von Veränderungen die entscheidende Rolle. Es gibt ja nur begrenzte Zeit am Arbeitsplatz, die ich für die Aufnahme und Verarbeitung von Informationen nutzen kann.“
8. Das Social Intranet darf nicht als Allheilmittel der internen Kommunikation gesehen werden.
Über die Rollenverteilung bei der internen Kommunikation sind sich die Kommunikationspraktiker und -wissenschaft weitgehend einig. Hauptkommunikator ist die Unternehmensleitung. Die Führungskräfte, insbesondere das mittlere Management, nehmen eine schwierige Doppelrolle ein: Wie Mannschaftskapitäne stehen Führungskräfte immer im direkten Kontakt mit ihren Mitarbeitern. Vor allem wenn Veränderungsprozesse durchgeführt werden, befinden sich Führungskräfte in einer „Sandwich“-Position: Sie sind Spielmacher und doch gleichzeitig Mitspieler der Mannschaft. Sie übernehmen einerseits die Rolle der Vermittler und Überzeuger, sie müssen Vertrauen schaffen, Mitarbeiter einbinden und deren Fragen und Unsicherheiten souverän aus dem Weg räumen. Dennoch sind auch Führungskräfte selbst in vielen Change-Prozessen von der Veränderung betroffen, z.B. wenn sich Verantwortungsbereiche ändern.
Die Wissenschaft empfiehlt, die Mitarbeiter wenn möglich direkt an der Gestaltung des Veränderungsprozesses zu beteiligen. Die Kommunikationspraktiker sehen diesen Punkt jedoch als nicht umsetzbar. Für sie sind die Mitarbeiter in der Praxis nur Gegenstand der Veränderung und nicht aktiv Beteiligte an der Gestaltung der Veränderung.
9. Mit der steigenden Bedeutung vom Engagement der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nimmt der Einfluss Dritter zu, und originäre Aufgaben der internen Kommunikation werden auf andere Abteilungen verlagert.
Entscheider verstehen Kommunikation offensichtlich anders. Eine Studie der Universität Leipzig (Juni 2013) zur „Unternehmenskommunikation aus der Perspektive des Topmanagements“ liefert überraschende Erkenntnisse: Offenbar nimmt die Unternehmensführung den Nutzen und die Ziele von Unternehmenskommunikation anders wahr als ihre Inhouse-Kommunikatoren. Nur ein Drittel der Entscheider sind überzeugt, dass Kommunikation ein dialogischer Prozess ist. Zwei Drittel hingegen halten daran fest, dass allein das Senden von Informationen bereits eine Wirkung erzielt. Damit lässt sich überspitzt zusammenfassen: Informationen sollen über Massenmedien breit und generalstabsmäßig gestreut werden. Ein weiteres, für Kommunikationspraktiker durchaus unangenehmes Ergebnis der Studie ist, dass 87% der Chefs überzeugt sind, selbst kommunikativ das Beste zu bewegen, und der professionellen Unternehmenskommunikation nur einen Erfolgsbeitrag von 66% bescheinigen. Dass Entscheider also eher die Kollegen aus der gleichen Ebene oder Vertreter untergeordneter Fachbereiche in Fragen der Kommunikationsstrategie und öffentlichen Meinung zu Rate ziehen (87%) als den eigenen Kommunikationsleiter (64%), ist in diesem Zusammenhang nicht verwunderlich.
Diskrepanz gibt es auch hinsichtlich Erwartung und tatsächlicher Ausführung: In den Augen des Topmanagements ist die interne Kommunikation mit 96% der Nennungen ein wichtiges strategisches Handlungsfeld. Die tatsächliche Performance der internen Kommunikation wird hingegen bei lediglich 59% angesiedelt. Eine Ursache hierfür deckt die Onlineumfrage „Trendmonitor Interne Kommunikation“ auf, die SCM – School for Communication and Management und MPM Corporate Communication Solutions im Jahr 2016 gemeinsam durchgeführt haben. Dabei sind 226 Kommunikatoren zu ihrem Selbstbild befragt worden. Die Ergebnisse der Umfrage aus dem August 2016 zeigen, dass die interne Kommunikation wie schon die Jahre zuvor auch weiterhin ohne strategisches Konzept ist: 75,5% der Befragten erachten ein schriftliches Konzept zwar für notwendig, doch nur 43,8% verfügen über eines. Diese Werte liegen nah an den Ergebnissen analoger Befragungen aus den Jahren 2010, 2011 und 2013.
10. Trotz hohen Stellenwerts der internen Kommunikation wird heute mehr denn je darüber diskutiert, wie und ob die interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren sollte.
Wen also wundert es? Obwohl Bedeutung und Stellenwert der internen Kommunikation im Unternehmen in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind, wird heute mehr denn je darüber diskutiert, ob die interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren oder die Kommunikation mit internen wie externen Stakeholdern aus einer zusammengelegten Abteilung kommen sollte.
Quellen:
- Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation in der Bewertung durch Analysten. Universität Hohenheim (2001)
- Interne Kommunikation. Sozialstation, prmagazin (10/2009)
- Social Intranet 2012. Lars Dörfel, SCM, und Lutz Hirsch, HIRSCHTEC (2012)
- Gallup Engagement Index 2016: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx
- Trendmonitor Interne Kommunikation 2016. SCM – School for Communication and Management und MPM Corporate Communication Solutions (2016)
.Lars Dörfel ist Geschäftsführer der SCM. Als Autor und Herausgeber von Fachbüchern zu den Themenkomplexen Interne Kommunikation und Führungskräftekommunikation hat er sich auch als Trainer und Berater auf diese Themen spezialisiert. Zuvor baute er die Deutsche Presseakademie in Berlin auf, die er bis 2006 leitete. 
Dr. Gerhard Vilsmeier ist Inhaber von ie Communications in Schweitenkirchen bei München. Dort berät und unterstützt er Unternehmen zu Strategien und Abläufen in den Bereichen interne und externe Kommunikation. Zuvor war er in verschiedenen Funktionen bei der Siemens AG tätig, u.a. als Chefredakteur der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt sowie als Leiter der internen Kommunikation. Außerdem betreute er über zwei Jahre lang die globale Einführung eines flexiblen und mobilen Arbeitskonzeptes mit dem Namen SiemensOffice.
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